UWV zoekt cultuur van aanspreekbaarheid

Driekwart van de UWV-medewerkers voelt zich veilig om morele dilemma's en zorgen bespreekbaar te maken. UWV scoort minder hoog op bespreekbaarheid en aanspreekbaarheid van niet-integer gedrag. Bij de helft van de medewerkers leeft het idee dat er niet altijd wordt ingegrepen bij niet-integer gedrag. ‘Een cultuur van elkaar aanspreken is men niet gewend, maar het is wel gewenst.’

Integriteit meten

UWV rapporteert jaarlijks over wat de organisatie doet en heeft gedaan om integriteit te bevorderen. Eens per twee jaar meet UWV hoe de organisatie ervoor staat op het gebied van integriteit aan de hand van beleidsinformatie én de vragenlijst over integriteit die alle medewerkers ontvangen. De vragenlijst is door 6.725 medewerkers ingevuld. De resultaten van het ‘integriteitsdashboard 2024’ laten zien dat medewerkers veelal bekend zijn met de UWV-gedragscode en zich ook gestimuleerd voelen om deze na te komen. Medewerkers voelen zich in hoge mate persoonlijk betrokken bij de organisatie en zijn positief over voorbeeldgedrag ten aanzien van de omgang met elkaar en het gebruik van vertrouwelijke informatie. Minder hoog scoort de organisatie dus op bespreekbaarheid en aanspreekbaarheid van niet-integer gedrag.

Sleutel tot verbetering

‘Bespreekbaarheid is de sleutel tot verbetering, zegt Irene Vroomans, hoofd Bureau Integriteit UWV, in een gesprek met Binnenlands Bestuur. Daarbij is ook Muel Kaptein, voorzitter van de externe Commissie Integriteit Deskundigen (CID), aanwezig. Deze commissie heeft de directies van alle UWV-onderdelen op basis van de uitkomsten van het integriteitsdashboard op maat geadviseerd. Volgens Vroomans ervaren veel medewerkers niet dat dilemma’s in de dagelijks werkpraktijk worden besproken. ‘Ze voelen wel de veiligheid om het te bespreken, maar in de praktijk gebeurt het onvoldoende.’

Geen aanspreekcultuur

Eerder bleek uit onderzoek van het ministerie van BZK al dat het met de bespreekbaarheid niet goed is gesteld bij ministeries en zelfstandige bestuursorganen (zbo’s) en dat bleek toch in de cultuur te zitten, vertelt Vroomans. ‘Wij denken dat dat ook voor UWV geldt. Wij hebben met name ingezet op tijdigheid, snel helpen en het geven van duidelijkheid aan cliënten. Voelen medewerkers dan ook die ruimte om zaken bespreekbaar te maken als er iets niet goed gaat? Er is een stuk tijdsdruk, maar ook: hoe gewoon en gebruikelijk is het om dilemma’s te bespreken? Dat speelt ook bij aanspreekbaarheid. Die cultuur is er niet echt. Van de deelnemers zei 80 procent wel iets gedaan te hebben als ze een integriteitsschending zagen. Maar een hoog aanspreekpercentage zou heel gebruikelijk moeten zijn. Je kunt ook actief om feedback vragen: hoe vond je mijn optreden? Die cultuur zijn we hier niet gewend, maar die is wel gewenst.’

Inzetten op bespreekbaarheid

Daarom zet de organisatie vooral in op die bespreekbaarheid via een leiderschapstraject. ‘We trainen medewerkers en leiders in ethisch vakmanschap/leiderschap en in rechtvaardigheid laten spreken. We kijken ook naar de uitrol van een moreel beraad. Er is een eenvoudige systematiek gekozen, zodat het onderdeel kan worden van de dagelijkse werkpraktijk.’ Het percentage voorbeeldgedrag (‘mijn leidinggevende geeft het goede voorbeeld’) is vrij hoog (80 procent), maar daalde toch ten opzichte van 2022 (89 procent). Volgens Vroomans is ‘goed voorbeeld doet goed volgen’ ook een belangrijk onderdeel. ‘Dan voelen medewerkers dat het gewenst is. Dat stimuleren we, zeker ook in de top van de organisatie.’

Geef compliment bij goed gedrag

Bij de helft van de medewerkers leeft het idee dat er niet altijd wordt ingegrepen bij niet-integer gedrag. Daar zit een privacy-component aan, reageert Vroomans. ‘Als er geen sprake is van ontslag, dan zien medewerkers niet dat er is ingegrepen. We adviseren: als je een fout gemaakt, zeg er dan iets over. Dat behoed je voor het maken van dezelfde fout. Maar niet iedereen wil er even open over praten als ze in de fout gaan. Ik praat alleen over situaties die bij Bureau Integriteit terechtkwamen. Niet alle signalen bereiken ons. Grensoverschrijdend gedrag is een containerbegrip. We splitsen het uit in: ongepast, ongewenst en ontoelaatbaar. Grijp eerder in bij ‘ongepast’, zoals iemand niet laten uitpraten. En geef ook complimenten bij goed gedrag, zoals het opkomen voor een collega. Even aandacht eraan besteden in plaats van in je papieren blijven kijken.’

Extern advies

De externe Commissie Integriteit Deskundigen (CID) adviseert de directies van UWV al geruime tijd. ‘Als commissie hebben we veel waardering voor het integriteitsdashboard. Dat is heel uniek. Het is goed dat je er zo diep in duikt: waar zit het goed, hoe kan het beter en waar kun je sturen?’, zegt Kaptein. Bij de aanbevelingen van de commissie viel de aanpak van bespreekbaarheid op. ‘Als je daaraan draait, kun je ook iets doen met de dilemma’s. Je zult elkaar dan gemakkelijker aanspreken. Focus op bespreekbaarheid heeft een uitwaaiereffect op cultuurelementen in de organisatie.’ Integriteit geef je intern vorm, weet Kaptein. ‘In je hiërarchie, maar ook in de relaties met externen. Daar moet het zich ook manifesteren.’

Menselijke maat

Kaptein hoopt dat medewerkers zich ook daar uitspreken en lastige zaken laten zien en bespreekbaar maken. ‘Op individueel niveau, maar ook in zijn totaliteit: draag uit waar je mee bezig bent en welke dilemma’s je tegenkomt. Toon je kwetsbaarheid.’ UWV-bestuursvoorzitter Maarten Camps wil naar een waardengedreven organisatie en wijst hiervoor naar de strategie ‘Ruimte voor de menselijke maat in dienstverlening’. ‘Sturen op menselijke maat, regel dat maar eens. Dat is heel ingewikkeld’, aldus Kaptein. ‘Je moet de samenleving betrekken en ook de individuele klant is een belangrijk aspect.’ De commissie mocht meekijken tot diep in de keuken en gesprekken voeren met iedereen. ‘En dan vraagt men advies en volgt openheid naar buiten toe, naar de samenleving.’

Omgang met social media

Een aanbeveling is: besteed in de gedragscode extra aandacht aan de omgang met social media en de scheiding tussen werk en privé. Volgens de commissie is niet altijd helder wat die scheiding is en hoe social media te gebruiken. ‘Aan de ene kant doe je dat privé, maar het functioneert ook prima om werkdingen uit te stralen. Toch kent het zijn grenzen: wanneer en waar plaats je een foto van een teamuitje? Wanneer is dat intern en extern?’ Bij de scheiding tussen werk en privé gaat het onder andere om hybride werken en de omgang met vertrouwelijke informatie. ‘Wat zijn de vraagstukken en welke normen zou je als aanvulling willen opnemen in de huidige gedragscode? Dat kan wel helderder en beter worden voorgeleefd.’

Inspiratie voor bestuurders

Een andere aanbeveling is om te onderzoeken waarom meer medewerkers een (mogelijke) integriteitsschending ten aanzien van de omgang met elkaar waarnemen. Vroomans: ‘We zien een toename in het aantal meldingen van ongewenst gedrag. Sinds #metoo is dat exponentieel gestegen. Dat komt ook omdat er meer aandacht voor is: nu durf ik het ook. En er zijn veranderende normen. Dat is een deel van de verklaring. Maar het gaat ook om de norm grensoverschrijdend in het kader ongepast, ongewenst, ontoelaatbaar. Als iets ongewenst is, dan is het niet per se ontoelaatbaar. De persoon is het belangrijkste, maar het gaat niet per se om integriteit. Dat zie je bij alle organisaties.’ Kaptein merkt nog op dat het ook goed is dat UWV dit naar buiten brengt. ‘Dat is stimulerend en een inspiratie voor bestuurders.’