Ambtenaar (v) verdient meer dan ambtenaar (m)

Bij de gemeente Amsterdam is het gemiddeld bruto maandsalaris van vrouwen 70 euro hoger dan dat van mannen. Dat is het resultaat van beleid om de positie van vrouwen te verbeteren en de loonkloof tussen mannen en vrouwen te overbruggen. ‘De uitdaging zit nog in de cultureel diverse samenstelling.’

Ander leiderschap
‘Het is gemakkelijker om iets kapot te maken, dan iets te fiksen’ is een oud, maar actueel adagium. Coördinerend adviseur personeels- en organisatieontwikkeling Michael Zant haalt het van stal als hij uitlegt dat het eigenaarschap van inclusie bij alle gemeenteambtenaren ligt en niet alleen bij specifieke doelgroepen. Hij kent signalen van nieuwe collega’s die zich niet thuis voelen op hun nieuwe werkplek en de organisatie verlaten. Gerichte cijfers hierover zijn er niet. Er wordt nog gewerkt aan verbetering van de uitvoering van de richtlijn voor exitgesprekken. ‘Ik zet graag in op het voorkomen van onnodige uitstroom als dat door gebrek aan inclusie komt. Maak het bespreekbaar, zeker als die vertrekintentie er is. Dit vraagt om ander leiderschap en ander gedrag en mindset.’

Sensitiviteit in toon en woordkeus
Het gaat er volgens Zant om dat je de doelgroep aanvoelt of niet. ‘De crux is het gesprek aangaan en dat goed doen. Cultuur is taal en taal is cultuur. Dat is kwetsbaar en precair. Daarom is een sensitiviteit in toon en woordkeus belangrijk. Amsterdam telt 181 nationaliteiten. Die krijgen we niet allemaal in de organisatie, maar we hebben wel verschillende perspectieven nodig om ons werk goed te doen voor Amsterdam en de Amsterdammer.’

Inclusief leiderschap
Daarom besloot de gemeente in 2015 een vervolg te geven op de aanpak ‘Gewoon Doen 2011-2014, op weg naar een diverse gemeentelijke organisatie’: Amsterdam Inclusieve Organisatie. Die aanpak kende drie hoofddoelen. Inzetten op ‘inclusief leiderschap’, zodat leidinggevenden door de hele organisatie bijdragen aan een inclusieve werkcultuur. Het bevorderen van die cultuur in alle teams in de organisatie om creativiteit, innovatie en betere besluitvorming te stimuleren. En het werven, behouden en stimuleren van de doorgroei van talentvolle mensen uit groepen die in de organisatie zijn ondervertegenwoordigd. De focus lag op deskundigheidsbevordering bij leidinggevenden en medewerkers, divers talentmanagement en werving en selectie.

Kwestie van spiegelen
Amsterdam heeft een andere bevolkingssamenstelling dan menig andere Nederlandse gemeente. Zelfs in Rotterdam en Utrecht is de samenstelling anders. ‘Het is een kwestie van spiegelen’, aldus Zant. ‘Als een bepaalde bevolkingsgroep groot is in jouw gemeente, zie je dat gegeven hopelijk terug in de gemeentelijke organisatie, omdat een representatieve personele samenstelling noodzakelijk is.’ Lang was het idee dat diversiteit automatisch tot meer productiviteit leidt, maar zo fantastisch is het niet. ‘Men begrijpt elkaar vaak niet, want wat weet je van elkaar? Inclusie kan ook schuren.’

Oog voor mens achter functionaris
Een best principle is dan dat je oog hebt voor de mens achter de functionaris, elkaars (privé)omstandigheden en achtergrond enigszins kent, dat je andere rollen van een collega kent. ‘De tijd van vrijwilligheid en vrijblijvendheid in de richting naar de inclusieve werkcultuur is voorbij’, vindt Zant. ‘We komen op relationeel niveau tot duurzame inclusie door onbevooroordeeld nieuwsgierig te zijn. Door vragen te stellen in plaats van dingen in te vullen. Een randvoorwaarde voor inclusie is dat je het verhaal erachter koppelt aan de kerntaak van de organisatie en de missie waarvoor je op aarde bent. Waarom doen we dit en wat is de bedoeling? Zowel mensen in schaal 1 als in schaal 18 moeten zich kunnen identificeren met dat verhaal. Focus daarbij op overeenkomsten, zonder de verschillen te vergeten. De gemeente Amsterdam is een voorbeeld. 15.600 ambtenaren doen iets voor Amsterdam. Daar maken ze samen het verschil en dat verbindt hen allen.’

Lees meer over het inclusiebeleid in Amsterdam in Binnenlands Bestuur nr. 15 van deze week (inlog)