Overgang naar online teamwerken blijkt lastige opgave

Plaatsonafhankelijk, flexibel, efficiënt en minder reistijd zijn de belangrijkste voordelen van virtuele samenwerking. Dat toont onderzoek van de Hogeschool van Amsterdam en A&O fonds Gemeenten onder gemeenteambtenaren tijdens de coronacrisis aan. Minder tevreden zijn zij over het strategisch leiderschap van hun leidinggevende. Ze hebben vooral behoefte aan betekenisvolle teamdoelen en prioritering.

Teamsessies

Om de thuiswerkbeleving van gemeenteambtenaren tijdens de coronacrisis in kaart te brengen is al eerder een quickscan gedaan bij acht gemeenten die door 672 gemeentemedewerkers is ingevuld. De resultaten daarvan verschenen al in oktober 2020. Om inzicht te krijgen in de beleving van de virtuele teamsamenwerking is daarna een virtuele teamscan ontwikkeld en afgenomen bij zes teams binnen de verschillende gemeentelijke organisaties. De teams zijn tijdens in 36 sessies begeleid in het inzicht krijgen en het verbeteren van de effectiviteit van hun virtuele teamsamenwerking, afgestemd op de specifieke context en behoeften.

Was doen

Als belangrijkste voordeel van virtuele samenwerking zien de teamleden het plaatsonafhankelijk werken. Ook de verminderde reistijd, het efficiënter werken, flexibiliteit in de persoonlijke sfeer (zoals even tussendoor de was doen) en milieuvoordelen worden gezien als belangrijke voordelen. Teamleden kunnen hun werkzaamheden thuis goed uitvoeren en hoewel volledig online teamwerken niet de voorkeur heeft, ambiëren teamleden wel een hybride vorm van teamwerken. Verder blijkt dat virtueel teamwerken niet voor elk type team de beste vorm van samenwerking is. Problemen, uitdagingen en gevolgen van virtuele teamsamenwerking zijn per type team verschillend. Fysiek werken heeft een duidelijke voorkeur bij teamleden voor taken en functies waarin veel onderlinge werkafstemming en kennisdeling tussen teamleden nodig is, zoals in een team van jeugdwerkers.

Meer strategisch leiderschap nodig

Tevreden is men over de gerealiseerde teamprestaties, het digitaal vergaderen en de kwaliteit van de besluitvorming. Ook over de rol van hun leidinggevende zijn teamleden over het algemeen te spreken. Zij ervaren ruimte om te experimenteren en vertrouwen van hun leidinggevende. Minder tevreden zijn ze over het strategisch leiderschap van de leidinggevende (een duidelijk koers) en het sturen op resultaten. Teamleden verwachten ook meer betrokken te worden in besluitvorming en leidinggevenden dienen meer aandacht te hebben voor de voortgang van het werk en de sociale binding binnen het team. Ondanks dat zij meer ruimte ervaren ligt de nadruk bij virtuele teams op continuering van bestaande dienstverlening. Weinig aandacht is er voor strategische vernieuwingen, digitalisering van bestaande dienstverlening en voor hen relevante langere termijnontwikkelingen.

Minder afstemming

Het virtueel samenwerken brengt ook met zich mee dat er minder afstemming is met andere teams en stakeholders binnen en buiten de organisatie, geven de teamleden aan. Onderlinge afstemming tussen teamleden is ook afgenomen. Ze hebben minder zicht hebben op elkaars werk en helpen en ondersteunen elkaar minder spontaan en frequent. Bij een deel van de teamleden neemt de werkbetrokkenheid toe en de affectieve teambetrokkenheid af. Medewerkers voelen zich meer verantwoordelijk voor hun individuele functie- en taakdoelen. De gemeenschappelijke teamdoelen en drijfveren verdwijnen door het geringere contact naar de achtergrond. Ook leren de teamleden minder van elkaar. Kennis, ervaring en informatie wordt minder gedeeld met elkaar en teamleden geven elkaar minder vaak feedback. Er is behoefte aan betekenisvolle teamdoelen die doorvertaald zijn naar samenwerkings- of individuele doelen van teamleden.

Eenzaamheid en werkstress

Door virtuele werken is er geen duidelijke scheiding tussen werk en privé dat zorgt ervoor dat het werk meer impact heeft op de gemoedstoestand van de medewerker in zijn of haar persoonlijk leven. In virtuele teams worden gevoelens van eenzaamheid en werkstress minder snel opgemerkt door teamleden en de leidinggevende. Ook melden teamleden in virtuele teams vaak dat ze thuis onder slechtere ergonomische condities werken dan op kantoor. Fysieke klachten aan nek en armen nemen daardoor toe. Teamleden geven ook aan minder te bewegen als ze vanuit huis werken. Het minder snel opmerken van werkstress, het werken onder slechtere ergonomische condities en het minder bewegen kan gevolgen hebben voor de duur en de hoogte van het ziekteverzuim op lange termijn.

Quick wins

Gemeenteambtenaren staan positief tegenover thuiswerken en virtueel samenwerken, maar de overgang naar dat virtueel samenwerken blijkt dus een lastige opgave. Werken in virtuele teams is relatief nieuw binnen gemeentelijke organisaties en verschilt aanzienlijk van het samenwerken in ‘normale’ fysiek teams. In de aanloop naar een hybride werktoekomst is het advies aan gemeenten om de werkwijze van het virtuele samenwerken in teams te professionaliseren aan de hand van enkele aandachtspunten. De onderzoekers komen met een aantal ‘quick wins’:

- Stel het teamdoel centraler in de teammeetings
- Verhoog frequentie van de afstemming binnen en tussen teams
- Houd aandacht voor medewerkerswelzijn en vitaliteit
- Ontwikkel digitale vaardigheden, vergaderetiquette en benut de mogelijkheden van online samenwerkingstools
- Maak gebruik van kort cyclische evaluatie van de teamsamenwerking

Structurele adviezen

Verder geven de onderzoekers ook een aantal structurele adviezen voor de langere termijn:

- Stimuleer een teamdialoog over de toekomst van het team en de samenwerkingsvorm
- Maak van leiderschapsontwikkeling in virtuele teams een prioriteit
- Stimuleer kennisdeling binnen virtuele teams
- Monitor de transitie naar virtuele en hybride vormen van teamsamenwerking evidence based
- Stel voldoende tijd, middelen en begeleiding ter beschikking voor organisatorische transitie naar virtuele en/of hybride teams