'Ambtelijk leider moet ruggengraat tonen'

Balanceren tussen bepalen, dienen en beschermen. Daar draait het om voor ambtelijk leiders die verandertrajecten in organisaties moeten uitvoeren. Met een ‘koorddansmodel’ voor ambtelijk leiderschap in verandertrajecten wil adviseur en onderzoeker Ray Bodok ambtelijk leiders concrete handelingsperspectieven geven voor het veranderen van gemeentelijke organisaties. ‘Er is weinig aandacht voor de gemeentelijke uitvoering.’

Uitvoering onderbelicht

In zijn werk als adviseur in politiek-bestuurlijke en strategische vraagstukken voor rijk, regio’s en gemeenten merkte Bodok dat leiderschap een onderwerp is in het publieke domein. Tegelijk staat de uitvoering van wet- en regelgeving en beleid door allerlei actuele issues, zoals de toeslagenaffaire en de afwikkeling van de aardbevingsschade in Groningen, in de schijnwerpers. De problemen in de uitvoering raken niet alleen uitvoeringsorganisaties van het rijk, maar ook gemeenten. En daar is weinig aandacht voor, constateerde Bodok. Een goede aanleiding om zijn executive MBA bij de Nyenrode Business Universiteit af te ronden met dit onderbelichte aspect van de uitvoering en ambtelijk leiderschap. ‘Ambtelijk leiders moeten iets met de ambities vanuit het rijk. De uitvoering moet die realiseren.’

Omgaan met druk

Omdat hij er al werkzaam was en in een grote gemeente als Amsterdam veel maatschappelijke problemen samenkomen én er een apart bestuurlijk stelsel is met stadsdeelcommissies, besloot hij vijftien ambtelijk leiders van directies met uitvoerende taken in deze gemeente te bevragen. ‘Een ambtelijk leider heeft daar ook te maken met extra politieke invloeden. Dat vereist meer van zo’n leider’, aldus Bodok. Hij besloot te kijken naar wat er in de praktijk gebeurt, aan de hand daarvan een theorie te ontwikkelen en vervolgens aan de literatuur te toetsen. ‘Die vijftien leiders zijn verantwoordelijk voor honderden tot zelfs duizenden medewerkers. Wat doen zij met organisatieveranderingen, terwijl zij te maken hebben met politiek-maatschappelijk druk en druk vanuit de organisatie? En daarnaast is er ook veel druk door nieuwe taken, beperkingen in beleidsvrijheid en beperkingen in financiën.’

Balanceren tussen bepalen, dienen en beschermen

In zijn onderzoek kwam Bodok erop uit dat ambtelijke leiders balanceren tussen de hoofdrollen bepalen, dienen en beschermen. Eerst het bepalen van de verandering door het bepalen en uitdragen van de koers, rollen en taken binnen de verandering en het bepalen van de prioriteiten die voortkomen uit de druk van buitenaf. ‘Er komt steeds meer bij, maar het kost ook moeite om afstand te doen van taken die er al waren.’ Bij beperkte middelen moeten ambtelijke leiders ‘navigeren door het politieke landschap’, vrijmoedig spreken over de gevolgen van beperkingen en duidelijke keuzes voorleggen. ‘Het komt dan ook aan op ruggengraat tonen’, zegt Bodok.

Invloed uitoefenen

Misschien is dat ook wel zijn belangrijkste aanbeveling. ‘Hoe ver kunnen ze gaan? Ze kunnen het zich niet permitteren om toezeggingen te doen waardoor de organisatie en de maatschappij in de knel komen.’ Daarnaast vragen nieuwe taken en beperkingen in beleidsvrijheid om lobbyactiviteiten van de gemeentelijke ambtelijk leider bij de EU, het rijk en de provincie. Hiervoor benutten zij hun eigen netwerk, de VNG, de G4 of andere netwerken. ‘Je wilt invloed uitoefenen op wetgeving die minder goed uitvoerbaar is, zoals met de statiegeldblikjes die leidden tot het openbreken van afvalbakken.’ Ook vraagt het van ambtelijk leiders om uitvoering en beleid bij elkaar te brengen en hierbij ook zelf te prioriteren.

Ruggengraat tonen

De tweede hoofdrol, na bepalen, is dienen. Leiders dienen de maatschappij door wensen op te halen, signalen te adresseren, een oogje in het zeil te houden en door ruimte te creëren voor de menselijke maat. De politiek dienen leiders door behoeftes op te halen, informatie over de uitvoering te delen, politieke ambities te vertalen naar ambtelijke plannen en afspraken te maken. Leiders dienen hun medewerkers, waaronder ook het lijnmanagement, door condities te creëren waarbinnen ze kunnen excelleren. De derde en volgens Bodok meest onderbelichte hoofdrol is het beschermen van medewerkers, waar het niet meer mogelijk is om te dienen. Ambtelijke leiders moeten de organisatie beschermen tegen de druk door ruggengraat te tonen, vrijmoedig te spreken, politici en beleidsmakers in de praktijk mee te nemen, ambtelijke en politieke rollen te verhelderen en politieke commitment te organiseren.

Koorddansmodel voor ambtelijk leiderschap

De hoofdrollen bepalen, dienen en beschermen kunnen ambtelijke leiders ondersteunen met het optimaliseren, het communiceren en het relateren. ‘Het gaat om het leren, reflecteren, anticiperen, communiceren en het informeren van burgers, politiek en medewerkers over de realiteit van de uitvoering en het samenwerken binnen en buiten de gemeente’, aldus Bodok. Samen vormen de hoofdrollen en deze ondersteunende activiteiten het ‘koorddansmodel voor ambtelijk leiderschap in verandertrajecten’. Hij noemt het model geen blauwdruk, maar het geeft handelingsperspectieven. ‘Het brengt structuur in het denkproces van ambtelijk leiders. Je zou een soort schaap met vijf poten moeten zijn, maar die constatering helpt je niet verder. Op basis van de context kun je in het model zelf zelf de balans tussen de hoofdrollen kiezen. Als je de koers moet bepalen, kun je kiezen voor een visie of een denkrichting. En hoe draag je dat dan uit? En wie betrek je erbij?’

Andere accenten

Het model is ontwikkeld in de context van de gemeentelijke uitvoering en een grote stad, maar kan ook in kleinere gemeenten worden toegepast. In een kleine gemeente zou Bodok minder accent op bepaalde onderdelen leggen. ‘Er is misschien dan minder politieke druk of er spelen andere problemen. Maar accentverschillen spelen ook bij grote steden. Zo spelen in de Amsterdamse stadsdelen Nieuw-West en Zuidoost weer andere problemen dan in het centrum of in Weesp. Kijk dan naar wat in die context belangrijk is. Wat verdient aandacht?’ In een kleine gemeente zijn er misschien minder grote maatschappelijke problemen of ze vallen minder samen, merkt hij op. ‘Daardoor kan het beschermen minder noodzakelijk zijn.’ Voor uitvoeringsorganisaties van het rijk is het ook anders, want die hebben wel te maken met politiek, maar niet meerdere bepalende bestuurslagen. ‘Dat brengt een andere complexiteit. Die nabijheid van gemeenten bij de burger is een belangrijk verschil. De gemeente is toch where the rubber meets the road.’