De plek der moeite

Maar ook hoe we van elkaar kunnen leren. Want de huidige krimp zorgt natuurlijk voor forse uitdagingen. En brengt ons bij vraagstukken waar we eerder nauwelijks mee werden geconfronteerd. Al met elkaar pratend kwamen de volgende drie ontwikkelingen prominent aan de orde:

Ten eerste het belang van de samenhang tussen de afzonderlijke onderdelen. En dan hebben we het vooral over de wijze waarop daar door het verantwoordelijke management op wordt gestuurd. Krimp dwingt ons immers om meer en meer een corporate benadering te kiezen. Waarin de verborgen synergie tussen de afzonderlijke onderdelen wordt verzilverd. En dat gaat in de regel niet van zelf. Dat betekent dus het vinden van de juiste balans tussen sturing (de top expliciteert de visie en zet de kaders uit) én zelforganisatie (de vloer wordt geïnviteerd om binnen die uitgangspunten hun eigen verantwoordelijkheid te pakken). En uiteraard vraagt dat om duidelijkheid: management dat op de zeepkist gaat staan om uit te leggen wat ons wenkende perspectief dan is. In de sfeer van het creëren van verlangen. Opdat daarmee de participatiegraad van collega’s die actief mee doen aan die verandering stijgt van die paar verdwaalde early adopters naar een enthousiaste beweging!

Tweede issue is dat we - veelal gedomineerd door die verstikkende waan van de dag - gewoon te intern gericht bezig zijn. Waarmee we de kansen vanuit de buitenwereld onvoldoende benutten. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het recente regeerakkoord. Want dat bevat meer dan voldoende aangrijpingspunten waarmee je de buitenwereld de bureaucratie in kunt trekken. Wat te denken bijvoorbeeld van het voornemen dat burgers en bedrijven in 2017 digitaal zaken moeten kunnen doen met de overheid. Of een structurele verlaging in datzelfde jaar van de regeldruk voor bedrijven, professionals en burgers. Of het voornemen om taken van rijk over te brengen naar gemeente om zo de betrokkenheid van de burger te vergroten.

En last but not least is het eigenaarschap. De bezieling van het gedachtegoed. Dus niet blijven hangen in strak geformuleerde missies of andere glimmende instrumentaria. Of technieken. Want het gaat er natuurlijk om dat de leidende coalitie (het directieteam of de raad van bestuur) zich zichtbaar en voelbaar verbindt met die toekomstige mijlpalen. Omdat zij er zélf in geloven. Waarbij ze bij wijze van spreken hun spaarcenten er op zouden zetten. En iedereen weet toch dat pas als jij die persoonlijke betrokkenheid zo openlijk uitstraalt - uiteraard op jouw authentieke wijze -, dat je dan pas dat commitment aan je collega’s kunt vragen. In de sfeer van ‘ik doe ik appèl op jouw inzet, ik heb je nodig, doe je mee’. Goede leiders vertellen verhalen die hun collega’s raken in ‘hearts & minds’; niet sporadisch, maar keer op keer! Dus: iedere dag weer opnieuw.

En in feite is dit alles weer terug te brengen op persoonlijk leiderschap. En om dat kracht bij te zetten werden we na afloop geconfronteerd met de uitspraak van de Amerikaanse statisticus Deming. De man die kwaliteitsbeweging in Japan heeft geleid. Hij was er namelijk van overtuigd dat verreweg de meeste kwaliteitsproblemen voortkomen uit het proces. Jawel! En dus niet vanuit de persoon. Van hem komt de bekende 80-20 regel. Die regel is gebaseerd dat 80% van de problemen terug te voeren is op de wijze waarop het end-to-end werkproces is georganiseerd. Voor de goede orde: onder verantwoordelijkheid van het management. Waarmee dus slechts 20% van de problemen is terug te voeren op het functioneren van individuele medewerkers ... Onderstreept mijns inziens die eerder genoemde balans sturing-zelforganisatie!

Dirk-Jan de Bruijn
Meer columns van Dirk-Jan de Bruijn leest u hier.