Waarom overheidsdiensten stuklopen op zelfsturende teams

De Raad voor de Kinderbescherming en de Belastingdienst liepen stuk op de invoering van zelfsturende teams. Vreemd is dat niet, blijkt uit de visie van consultant en organisatiespecialist Jesse Segers. Invoeren van zelfsturing vraagt jaren en heeft een hoog afbreukrisico, betoogt hij in CHRO.

Zware kritiek

In 2017 voerde de Raad voor de Kinderbescherming zelfsturing in. Managementlagen werden ontmanteld. De organisatie moest daarmee flexibeler, efficiënter en last but not least ook goedkoper opereren. In plaats van efficiëntie ontstond er een onveilige werkomgeving waar de best gebekte medewerkers de dienst uitmaken.

Vooral nadat de Raad voor de Kinderbescherming onder zware kritiek kwam te staan vanwege spraakmakende zaken waarbij kinderen om het leven kwamen die onder hun hoede waren geplaatst. Maar inmiddels zijn de managers toch weer terug. De zelfsturing geldt als mislukt, als een middel dat erger is dan de kwaal. In plaats van efficiëntie ontstond er een onveilige werkomgeving waar de best gebekte medewerkers de dienst uitmaken.

Akelig, hard en onvriendelijk gedrag

Dit blijkt uit een reconstructie van NRC, dat verwijst naar een rapport waarin wordt gerept over zelfsturing die is ontaard in ‘zeer akelig, hard en onvriendelijk’ gedrag van medewerkers. Onderlinge kritiek wordt niet geduld, collega’s zijn dominant en reageren agressief. Werk en privé worden onvoldoende gescheiden, intieme privéaangelegenheden worden openlijk bediscussieerd, ook in bijzijn van rechtbankpersoneel en jeugdzorghulpverleners.

Zelfsturing is al eerder misgegaan bij de overheid, aldus NRC, die verwijst naar de Belastingdienst. Deze veranderde twintig jaar geleden in een stuurloze organisatie nadat het model voor zelfsturing werd ingevoerd.

Oplossing voor trage bureaucratie en hoge kosten

Ondanks die mislukking stelde het ministerie van Justitie zelforganisatie voor als oplossing voor problemen zoals trage bureaucratie en hoge kosten. Volgens NRC nam het ministerie een voorbeeld aan Buurtzorg, de organisatie voor wijkverpleging zonder managementlagen van de visionaire topman Jos de Blok. Jesse Segers, consultant en organisatiespecialist, kijkt niet vreemd op van het voorbeeld, hoewel hij het niet uit eigen waarneming kent. Volgens hem gaat de vergelijking met Buurtzorg echter mank: ‘Buurtzorg heeft als organisatie vanaf de oprichting gekozen voor zelfsturing als model, maar wil je zelfsturing in een bestaande organisatie invoeren, dan moet je alles omvormen op alle niveaus: leiderschap, cultuur, structuur.’

Segers is partner en bestuurder van Ginkgoconsulting in België, en Honorary professor aan de Universiteit van Exeter. Bekend werd hij vooral door zijn boeken over management en organisatie, waarvan ‘Leading from the Middle‘ uit 2020 gaat over de rol en de positie van de middenmanager. ‘In zijn algemeenheid kun je stellen dat de invoering van zelfsturing een gigantische operatie is. Van management naar zelfsturing is een continuüm, een nooit gewonnen strijd. Ik ken voorbeelden waarbij medewerkers elkaar de tent uitvechten.’

Doelen moeten goed doordacht worden

Tijd is een van de grootste valkuilen van zelfsturing, zo legt Segers uit. ‘Zelfsturing betekent niet dat je als medewerkers van de ene op de andere dag zelf alles mag beslissen. Vaak duurt het jaren voordat zelfsturing doorwerkt in de maturiteit van de primaire teams en de ondersteunende diensten.’ De operatie is dermate complex dat het van cruciaal belang is om goed te overdenken welke doelen met zelfsturing behaald moeten worden, stelt Segers. ‘Wil je kosten besparen, besef dan dat er veel verborgen aanloopkosten zijn in de vorm van productiederving. Draai je de aanpassingen later noodgedwongen terug, dan heb je dus helemaal geen kosten bespaard.’

‘Wil je in plaats daarvan de organisatie flexibeler maken, kijk dan of er alternatieven zijn die ook dit resultaat opleveren, maar die minder complex zijn om door te voeren. Denk aan het herinrichten van de organisatie of gedeeld leiderschap, wat heel iets anders is dan zelfsturing. Is efficiëntie het doel, dan kun je beter voor een model van Agile of Lean kiezen. Wil je samenwerking over organisatiegrenzen stimuleren, kijk dan of je allianties of samenwerkingsverbanden kan opzetten.’

Ideale organisatiemodel bestaat niet

Volgen Segers is het sowieso complex om een ander organisatiemodel aan te meten. ‘Een organisatie heeft niet voor niets een bepaald organisatiemodel, daar valt in de praktijk moeilijk van af te stappen.’

‘De vraag is ook hoe zinvol dat is. Het organisatiemodel dat ideaal is voor alle bedrijven bestaat niet, anders zou het allang overal zijn ingevoerd. De gedachte dat je gemakkelijk kan overschakelen van het ene naar het andere organisatiemodel is een illusie die voortkomt uit het idee dat alles maakbaar is in de organisatie.’ Kom je als organisatie uiteindelijk toch tot de beslissing dat zelfsturing de beste oplossing is, vraag je dan af of dat in de hele organisatie moet gebeuren, zo adviseert Segers. ‘Overweeg om het in afdelingen door te voeren waar de behoefte aan flexibiliteit of integraliteit het hoogst is, zoals de klantafdeling. Terwijl de afdeling financiën ingericht blijft volgens een meer klassieke organisatie met managementlagen. Dan beperk je de inspanningen en de kosten en zijn ook de risico’s van de veranderingen veel kleiner.’

Dit artikel verscheen eerder in CHRO.