‘Rekenkamer belangrijke hulptroep voor raad’

‘In dit boek is het rekenkamerperspectief dominant. Ik vond het aardig om met die bril naar het lokaal bestuur te kijken. Het past bij het steeds professioneler worden van de rekenkamers. Ook voor mijzelf was het bevredigend om ervaringen van 12 jaar rekenkamer op papier zetten. Het zou een leuk felicitatiecadeau kunnen zijn voor nieuwe raadsleden!’

‘Wat me het meest heeft geïntrigeerd is hoe moeilijk het is voor een gemeenteraad om grip te hebben op de gang van zaken. Ik kan me voorstellen dat dit ook elders speelt. Ik was vroeger raadslid in Haarlem en vroeg me toen al af: waarom is de raad niet goed in controle? Die vraag heeft mij als rekenkamer van Amsterdam en Zaanstad ook erg bezig gehouden. Het komt niet omdat ambtenaren niet deugen. Ik heb altijd in die gemeentelijke organisaties goede, gemotiveerde en hardwerkende ambtenaren ontmoet. Het cliché van de 9-tot-5-ambtenaar klopt echt niet. Maar bij de organisatie in zijn geheel gaan toch structurele dingen mis. Dat heb ik in mijn boek willen laten zien. Wellicht is dat wat ik zag de valkuil van die “aanpakkende” ambtenaren: de standaarddingen in de bureaucratie worden teveel verwaarloosd. En dat is moeilijk oplosbaar.’

‘Het heeft iets te maken met een organisatiecultuur. Transparantie is in veel overheidsorganisaties geen vanzelfsprekendheid, terwijl die cruciaal is om beter te worden. De ondertitel van mijn boek is: Grip vergroten en verantwoording afleggen. Dat hangt sterk samen. Je moet zelf weten wat er aan hand is om verantwoording te kunnen afleggen. Andersom geformuleerd: als je als gemeentebestuur middenin de samenleving wilt staan en continu wilt laten zien waarmee je bezig bent, dan is grip nodig. Door transparantie en openheid komen kleine problemen eerder aan het licht en blijven ze hanteerbaar. Nu etteren problemen vaak door tot ze te groot zijn. Dan krijg je boze burgers en boze raadsleden. Je kunt het ook klein houden.’

‘Toen ik in Amsterdam begon als rekenkamer kreeg ik een briefje van toenmalig wethouder Maarten van Poelgeest over verantwoording afleggen en controle. Hij wees me op het gevaar van een kunstmatige wereld met schijnzekerheden en waarschuwde me dat de rekenkamer dat via het pleidooi voor “vinkjes zetten” stimuleert. Rekenkamers, en ik ben daarop zeker geen uitzondering, vinden dat die verantwoording moet. Je moet laten zien wat je aan het doen bent. Dat hoeft niet te leiden tot een kunstmatige wereld. Als je rekening houdt met de complexiteit van de werkelijkheid en je je realiseert dat een paar getallen nooit het hele verhaal vertellen, kom je al snel een heel eind. De rekenkamer kan daarbij goed helpen omdat ze onafhankelijk van het openbaar bestuur opereert, zonder eigen politieke belangen, maar wel dicht op de politieke arena zit en de ambtenarij goed kent. Nodig is afstand en onafhankelijkheid, maar ook betrokkenheid. We zijn als rekenkamer een belangrijke hulptroep voor de raad.’

‘New public management kwam in de jaren ’90 in zwang. Afspraken met uitvoeringsorganisaties werden vormgegeven als producten die moesten worden geleverd. Er werd dan in een offerte vastgelegd dat er 80 groepsbijeenkomsten moesten worden geleverd. Wat dat voorstelde wist niemand meer. Op papier ontstond daar inderdaad een kunstmatige wereld, losgezongen van de realiteit. Uitvoeringsorganisaties en stadsdelen deden er ook niets mee. Ze keken naar de begroting van vorig jaar en indexeerden de bedragen. Dan was het wel oké. Het gaat fout met verantwoording als het niet meer aansluit bij de realiteit. Dat vraagt zowel om concrete feiten als om een verhaal. Een uitvoerder moet kunnen vertellen wat er is gebeurd en kunnen uitleggen waarom is afgeweken van afspraken. Als die afspraken er niet zijn, is er ook geen gespreksonderwerp. Wij hebben onlangs onderzoek gedaan naar de jeugdzorg in Amsterdam. Daar wilden ze de verantwoording organiseren met zogenaamde prestatiedialogen. Daarbij zag ik het risico van een verhaal vertellen zonder goede afspraken. De wereld is dan misschien niet kunstmatig, maar veel verantwoord wordt er ook niet.’

‘De overheid heeft te maken met ingewikkelde uitdagingen, zoals in het sociaal domein, bij financiën en bij deelnemingen. Als je op die terreinen onderzoek doet kom je structurele problemen tegen in de manier van werken. Eén probleem is gebrek aan aandacht voor “de kleine kwaliteit”. De saaie, routinematige taken krijgen niet altijd de aandacht die ze verdienen. Dat was ook een belangrijke constatering in de raadsenquête die Amsterdam in 2015 hield naar financiële functie. Aanleiding was dat er per abuis honderden miljoenen naar inwoners waren overgemaakt. Een menselijke fout, die voorkomen had kunnen worden met een bestedingslimiet. De gemeenteraad had die vastgesteld, maar die taak was alleen niet afgemaakt, niet geïmplementeerd. Die kleine dingen - het moet nog even gebeuren - gaan dus niet vanzelf goed. Dat heeft te maken met cultuur, met de sfeer in de organisatie. Vindt men het netjes zetten van de puntjes op de i wel belangrijk genoeg? Moet voor je carrière een flitsende nota schrijven over de aanpak van de coronacrisis? Of wordt het zorgvuldig vormgeven aan al die saaie routines ook beloond?’

‘Ja, de constatering dat de informatievoorziening beter moet, is inmiddels een platgetreden pad. Dat wordt heel vaak geconstateerd, niet alleen door ons in Amsterdam en Zaanstad, maar ook door veel andere rekenkamers. Soms ben ik bang dat die kritiek niet meer doordringt. We hameren er altijd op dat de informatievoorziening goed moet zijn. Dat is zo wezenlijk. Als wij beginnen aan een onderzoek zijn we veel tijd kwijt aan het reconstrueren van de informatie. Er zijn geen nette overzichten, terwijl registreren, monitoren, archiveren standaard bij de overheid horen. Dat is vervelend voor ons als onderzoekers en het betekent veel extra werk voor de ambtelijke organisatie. Het kost hen veel tijd als ze zich moeten verantwoorden. En het duurt vaak lang voordat raadsvragen zijn beantwoord.’

‘Ja, goede informatie vergt organisatorische competenties. Er lijkt nu vaak onvoldoende kennis en kunde aanwezig in de organisatie om de informatiefuncties goed te regelen. Het is al 17 jaar verplicht om goede indicatoren te hebben voor de begroting: maar in Amsterdam lukt het maar niet. Bij handhaving streeft men al jaren naar een informatie-gestuurde aanpak. Maar de informatieanalisten die daarvoor nodig zijn ontbreken. Men wil een transparante overheid én ook dat gaat niet vanzelf. Maar behalve om competenties gaat het ook om cultuur, om open willen zijn. Politiek aangestuurde organisatie hebben af en toe een weerzin tegen het open en bloot op tafel leggen van problemen. De media gaan er al snel mee aan de haal. Begrijpelijk, maar niet goed. Dat moeten we doorbreken. We moeten naar een overheid die openheid als basishouding heeft.’

‘Dat is inderdaad een lastig element. Bij elke onderzoeksrapport merk je dat media vooral interesse hebben in wat er fout is gegaan. Dat is namelijk aansprekend. De politiek maakt daar gebruik van, maar heeft er ook last van. Mijn idee is dat consequente openheid dat proces deels kan doorbreken. Als je consequent laat zien wat je aan het doen bent, verdwijnt een deel van de nieuwswaarde. Kleine problemen zijn dan niet meer dan leerpunten. Transparantie heeft een dempend effect. En het wantrouwen in de overheid doorbreek je zo ook. Verder is het belangrijk dat de raad nadenkt over in welke mate je het controleproces kunt depolitiseren. Het gaat dan om de kwaliteit van de informatie. Daar moet eensgezindheid over zijn. Is de kwaliteit niet goed? Dan stuur je het terug. De raad moet goede verantwoording eisen. Het kan, en ik heb ook het idee dat de tijd er rijp voor is. We hebben als rekenkamer concrete afspraken met de raad gemaakt over wat er in de bestuurlijke reactie op onze rapporten moet staan. Bij het coalitieakkoord-onderzoek hebben we getoond hoe je met een paar klikken kan laten zien welke concrete stappen er zijn gezet om een bepaalde ambitie uit te voeren.’ Die informatie helpt om je richting de burgers te verantwoorden en om het politieke debat over hoe het verder moet te faciliteren.’

‘De overheid krijgt altijd veel kritiek over zich heen, terwijl het echt allemaal niet zo belabberd is. Er gaat heel veel goed. Een groep bestuurskundigen pleit daarom voor een positieve blik richting de overheid. Ik vul het nog wat nader in. Mijn positieve blik bestaat uit het je realiseren dat bij al de ingewikkelde taken waar de overheid mee te maken heeft het niet allemaal direct goed gaat. Een overheid die laat zien dat dingen misgaan, hoeft niet direct afgestraft te worden. De overheid moet ter verantwoording worden geroepen als ze mislukkingen niet laat zien en niet wil leren van fouten.’