‘Stop Awbz’tje spelen’

Na de hectiek rond de nieuwe taken op het terrein van zorg, jeugd en werk, volgt nu de transformatie van het sociaal domein. Volgens de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling moeten gemeenten het voortouw nemen. Hoe? Door zoveel mogelijk los te laten.

Makkelijk is het niet en wordt het niet, die transformatie, maar wel broodnodig. Het heeft geen zin het oude systeem te vervangen zonder dat er iets verandert in de organisatie van zorg en ondersteuning, benadrukt de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO) in zijn meeste recente advies Leren innoveren in het sociaal domein.

Iedereen wil af van onnodige bureaucratie, van tien hulpverleners die zich met één gezin bemoeien maar langs elkaar heen werken. Iedereen wil af van de perverse financiële prikkels die leiden tot een onbetaalbaar systeem, verduidelijkt RMO-raadslid José Manshanden. Maar ze snapt ook wel dat er het afgelopen jaar nog weinig ruimte voor was.

‘Gemeenten zijn een jaar of drie geleden begonnen met grootse ideeën hoe het anders en beter kon, als zij eenmaal verantwoordelijk waren voor de nu gedecentraliseerde taken. Maar door de uitgebreide regelgeving, die ook nog eens laat tot stand kwam, is die energie veelal verdampt’, stelt Manshanden. ‘Alle aandacht was nodig voor de inkoop van zorg en ondersteuning en de nieuwe cliënten die gemeenten moesten leren kennen.’

De transitie slokte, kortom, alle tijd en energie op. Het is geen boekenwijsheid van Manshanden en de RMO. Als themadirecteur sociaal/directieraadslid van de gemeente Utrecht staat ze met de voeten in de klei. En voor dit advies heeft de RMO stad en land bezocht en gesproken met bestuurders, ambtenaren, zorgprofessionals, vrijwilligers, mantelzorgers, hulpvragers en kenniswerkers.

D-day
Nu D-day is geweest, is het echter de hoogste tijd om de innovatie ter hand te nemen. Niemand weet precies hoe het moet en iedereen wil leren van elkaar, is de ervaring van Manshanden. Uitzonderingen daargelaten, want ‘overal in het land zijn pareltjes te vinden’. De RMO wil met zijn advies vooral gemeenten een duwtje in de goede richting geven. Die hebben volgens de Raad een sleutelrol in het transformatieproces. ‘Ten eerste moeten gemeenten een andere rol gaan aannemen richting burgers en ten tweede ten opzichte van wat wij de systeemwereld noemen: de maatschappelijke organisaties’, aldus Manshanden.

‘Gemeenten zijn gewend subsidies te geven en goede initiatieven naar zich toe te trekken. Aan die reflex dient een einde te komen. Gemeenten moeten burgerinitiatieven toejuichen en kijken of en hoe die kunnen worden gefaciliteerd, maar niet direct financieren. En ze moeten loslaten. Grijp niet meteen in, omarm goede ideeën en koester ze. Als een groep homo’s een zorgcorporatie wil oprichten en alleen homo’s wil toelaten; laat dat zo en hamer niet op het feit dat de gemeente geen doelgroepenbeleid hanteert.’

Sla goede en succesvolle initiatieven ook niet meteen dood door een heleboel praktische eisen te stellen, stelt Manshanden. ‘In Den Haag had een man een inloop voor ouderen in het buurthuis van de grond getild. Toen het buurthuis dichtging, heeft hij de inloop naar zijn eigen huis verplaatst. Vijf dagen per week kunnen ouderen daar terecht.

De gemeente moet dan geen eisen gaan stellen aan hygiëne en kapstokhoogte. Toen iemand vroeg hoe ze de man konden ondersteunen, gaf hij aan dat een vaatwasser handig zou zijn. Vooral voor zijn vrouw, want er waren dagelijks wel erg veel koffiekopjes af te wassen. Die is er gekomen. Facilitering zit soms in kleine dingen.’

Leuke voorbeelden
‘In het hele land stikt het van de leuke voorbeelden, maar gemeenten moeten er ook voor waken dat een goed idee niet meteen over de hele stad wordt uitgerold. Wat er in de ene stad, wijk of buurt gebeurt, past niet overal. Gun iedereen zijn eigen fouten.’

Waarmee Manshanden niet wil zeggen dat gemeenten niet bij elkaar in de keuken moeten kijken, want dat is zeker leerzaam. Maar: ‘Laat je eigen inwoners zelf met goede ideeën en plannen komen. Dat willen burgers ook. De samenleving is aan zet.’ De tweede transformatie-opgave van gemeenten ligt in de systeemwereld: de aanbieders van zorg en ondersteuning.

Ook daar moet de boel flink worden opgeschud, ook hier speelt de lokale overheid een sleutelrol, bijvoorbeeld met het zoeken naar andere financiële prikkels. ‘Sturen op ruimte geven’, noemt de RMO dat. Het voorop zetten van maatschappelijke doelen is daarbij vooral van belang. ‘Gemeenten bepalen het inhoudelijke resultaat, maar schrijven niet voor hoe dit moet worden bereikt’, licht Manshanden toe. ‘Aanbieders en gemeenten moeten met elkaar in gesprek. Over de toegevoegde waarde van een organisatie en met welke zorgconcepten en expertise zij zich onderscheidt.’

Los van het feit dat de markt daar volgens Manshanden voor openstaat, vindt zij dat de organisaties ook medeverantwoordelijk zijn voor een innovatief aanbod. ‘Veel instellingen denken na over vernieuwing en snappen welke kant gemeenten op willen.’ Het beheersen van kosten, ook een belangrijk aspect. Manshanden: ‘Gemeenten moeten niet Awbz’tje blijven spelen.’

Het zorgaanbod moet niet een-op-een worden overgenomen en op basis van uurtje-factuurtje worden afgerekend met de zorgaanbieder. ‘Dat betekent namelijk dat hoe meer productie wordt geleverd, hoe groter het budget voor de instellingen is. Het leveren van diensten en producten staat dan voorop, in plaats van op het beoogde doel.’

Zorgcontinuïteit
In een dergelijke systematiek is het in theorie lucratiever om een kind uit huis te plaatsen dan om het gezin zo te ondersteunen dat het kind thuis kan   blijven wonen. Tijdens het overgangsjaar 2015 is volgens de RMO terecht vooral ingezet op zorgcontinuïteit, waardoor gemeenten de meeste zorg een-op-een hebben overgenomen, maar ook hier moeten we nu verder werken aan innovaties. Anders schiet de decentralisatie haar doel voorbij.

Bij de inkoop moet niet het voortbestaan van een organisatie centraal staan, maar het bereiken van maatschappelijke doelstellingen. Zoals het voorkomen van eenzaamheid bij ouderen of de groei van het aantal mensen met een verstandelijke handicap dat meedoet aan wijkactiviteiten. ‘Het is noodzakelijk om hiervoor nieuwe financiële prikkels te ontwikkelen’, vat Manshanden samen.

De RMO heeft geen pasklaar antwoord op de vraag hoe een nieuwe manier van financieren eruit moet komen te zien.  Populatiegeboden bekostiging is een denkbare constructie. Zorgaanbieders krijgen dan per inwoner een bedrag, of ze nu wel of niet gebruikmaken van zorg. ‘Dat stimuleert preventiegericht en doelmatig werken, want hoe redzamer de burger, hoe minder aanspraak zal worden gemaakt op maatschappelijke ondersteuning’, betoogt Manshanden.

In haar eigen gemeente Utrecht wordt daar nu mee geëxperimenteerd. De achttien sociale wijkteams – in Utrecht buurtteams geheten – krijgen een lump sum, berekend op basis van sociale en economische kenmerken van de wijk. Daar moeten ze het mee doen. ‘We willen ook niet te gedetailleerde verantwoordingsrapportages vragen. Voor ons is het belangrijkste dat de klanten en hun omgeving tevreden zijn over de geboden hulp en ondersteuning.’

Innoveren in een notendop

• Laat los: geef als gemeente niet te veel sturing aan maatschappelijke initiatieven.
• Knuffel initiatieven niet dood en rol ze vooral niet over de hele gemeente of het hele land uit.
• Leg burgerinitiatieven niet langs de juridische meetlat, maar kijk naar de toegevoegde maatschappelijke waarde.
• Erken dat verandering niet vanzelf plaatsvindt, maar organisatie vergt.

Gelijkheidsideaal opgeven
De transformatie zal tijd vergen. Manshanden spreekt van een cultuuromslag waar een jaar of twee, drie voor nodig is. Die cultuuromslag treft alle partijen: ambtenaren, wethouders, de landelijke politiek, zorgverleners en burgers. Het ‘scheefgegroeide gelijkheidsideaal’ kan daarbij in de weg zitten, erkent de RMO. Manshanden: ‘Dat gelijkheidsideaal heeft ertoe geleid dat publieke voorzieningen niet meer aan mensen werden toebedeeld op basis van behoeften en vermogens, maar op basis van rechten en aanspraken. De nadruk op gelijkheid zorgde voor een generieke uitbreiding van voorzieningen, met als gevolg dat mensen die de voorzieningen in principe niet nodig hadden er toch van profiteerden.’

De beweging naar eigen verantwoordelijkheid en inzet van de sociale omgeving kan gezien worden als correctie daarop. Maar dat ligt gevoelig en het is geen eenvoudige opgave. Bij politiek en bestuur levert het ongemak op om verschillen te accepteren en uitzonderingen te maken. Manshanden benadrukt dat het onbeheersbaar, onbetaalbaar en onnodig is om ongelijke gevallen gelijk te behandelen. ‘Als overheden moeten we daarmee leren omgaan.’