Diensten uitbesteden en/of samenwerkingsverbanden?

De rol van procesmanagement wordt vaak gezien als een manier om processen te verbeteren door lean-principes toe te passen, kosten te besparen en te automatiseren. Echter procesmanagement is veel breder en gaat veel verder. Dit wordt duidelijk bij het uitbesteden van diensten aan een externe partij of bij samenwerkingen tussen organisaties.

Uitbesteden

Uitbesteden houdt in dat diensten, waarvoor interne middelen of expertise ontbreken, worden overgedragen aan externe partijen. Hierbij worden tijdsduur, scope en kosten afgesproken. Maar wat mag je verder verwachten van een externe dienstverlener? Is een continu verbeterplan, waarin jouw organisatie en de leverancier samenwerken aan verbeteringen, niet minstens zo belangrijk?

Voorbeeld:
Jaren geleden kreeg firma ITH, een Nederlands reparatiebedrijf voor vliegtuigonderdelen, de kans mee te bieden op een aanvraag van General Electric (GE) in Wales. GE speelde de kaarten en vroeg aan de deelnemers van de bieding om 10% kostenverlaging per jaar voor de duur van 4 jaar. ITH was bezig met procesmanagement en bood aan, als onderdeel van de dienstverlenging, om doorlopend met de klant naar verbeteringen te zoeken, d.m.v. gemeenschappelijke sessies om de twee maanden gericht op het bestuderen en verbeteren van de reparatieprocessen en het repareren van meer onderdelen dan voorheen. Dit zou ervoor zorgen dat GE minder onderdelen hoefde te vervangen. Hoewel dit niet de scope van de uitbesteding was, was het voordeel veel groter dan wat er binnen de uitbesteding zelf te verdienen was. ITH nam in het voorstel op dat de reparatiekosten met de inflatie mee zouden stijgen in plaats van de gevraagde 10% reductie. ITH won het contract en vond in de daaropvolgende jaren vele verbeteringen die doorgaans de standaard werden.

Uitbesteden betekent niet dat een organisatie geen verantwoordelijkheid draagt voor de resultaten. Organisaties mogen van leveranciers verwachten dat zij activiteiten omtrent continu verbeteren uitvoeren, die verder gaan dan alleen het servicegedeelte waar ze zich op richten. Dit omvat ook de betrokkenheid van de beherende organisatie om ervoor te zorgen dat deze in de praktijk worden gebracht. Overdrachtspunten tussen interne en externe processen moeten worden opgenomen in het continu verbeterprogramma om te analyseren hoe deze overdrachten en het totaalplaatje verbeterd kunnen worden.

Dit is waar procesmanagement een cruciale rol speelt. Bij het opzetten van een procesverbeteringsprogramma kunnen alle rollen en verantwoordelijkheden in de waardeketen (zowel van uw organisatie als van leveranciers) duidelijk worden geïdentificeerd en gedocumenteerd. Door duidelijke verwachtingen te stellen, kunnen teams regelmatig samenkomen om processen te onderzoeken en de huidige manier van werken (AS-IS) te definiëren, terwijl u de doelen voor het proces schetst, zoals kortere doorlooptijden, verbeterde kwaliteit of verhoogde efficiëntie. Met eenvoudige procesworkshops kunt u verbeteringen vinden en deze veranderingen visualiseren om gewenste (TO-BE) situatie te creëren. Met de mogelijkheid om tijdens dit proces input en feedback te geven, kan continu verbeteren bovendien op regelmatige basis worden ingezet.

Deze activiteiten helpen ervoor te zorgen dat uitbestede diensten een levensvatbaar en duurzaam onderdeel van je organisatie worden.

Samenwerken

Bij samenwerking tussen organisaties speelt procesmanagement eveneens een belangrijke rol. Het gaat om het delen van werk tussen twee entiteiten, zoals bij gemeenten die nauwer gaan samenwerken. Dit levert niet automatisch kostenbesparingen op. Vaak blijven teams op hun eigen manier werken met eigen procedures en systemen. Effectieve samenwerking vereist een gezamenlijke herziening van werkwijzen en het opnemen van nieuwe methoden in een “processenhandboek”.

Voorbeeld:
In een nieuw opgezet werkbedrijf in het midden van het land kwamen de Werk & Inkomen activiteiten van twee gemeenten samen.  Een jaar na de start van de samenwerking werd gekeken hoe het werk, de processen, werden uitgevoerd. Ondanks een eerdere verbeteropdracht volgden de betrokken medewerkers nog steeds twee verschillende werkwijzen. De overdracht vanuit de twee verschillende gemeenten en de overdracht terug naar de cliënten was niet herzien, gestandaardiseerd of verbeterd. Binnen vier maanden na de oprichting van het samenwerkingsverband waren de teams teruggevallen op de oude manier van werken. Hierdoor werd een enorme kans gemist. Terwijl het samenwerkingsverband werd opgericht om besparingen te realiseren voor alle deelnemende gemeenten en betere en directere diensten aan te bieden aan de betrokken burgers, werden de uitvoerende teams niet uitgedaagd om dit ook te doen. Na het ontstaan van dit besef, kwamen de teams samen in workshops waarin ze hun individuele huidige (AS-IS) werkprocedures in kaart brachten en werkten aan een collectieve toekomstige situatie (TO-BE), waarin de best practices van alle deelnemers werden gecombineerd. Er ontstond een krachtig team dat in staat was meer werk te verzetten.

Dit voorbeeld benadrukt de belangrijke rol van procesmanagement en de basis die het biedt om organisaties klaar te stomen voor succes bij het implementeren van veranderingen. We hebben vaak gezien dat het kunnen communiceren van de impact van veranderingen en het WAAROM voorafgaand aan het starten van een nieuwe manier van werken kan helpen bij het creëren van buy-in bij het personeel, waardoor een cultuur ontstaat die cruciaal is voor succes.

Conclusie

Uitbesteden en samenwerken wordt doorgaans door “het management” besloten. In veel situaties van uitbesteding en samenwerking worden de werkprocessen echter niet herzien en de uitvoerende medewerkers worden hierbij niet of nauwelijks betrokken. Het verbeteren van de processen met de uitvoerende teams is cruciaal voor het bereiken van de doelen die zijn gesteld voor de uitbesteding of samenwerking: Hoe worden de betrokken processen morgen een beetje beter gedaan dan gisteren?