Bezuinigen met gevoel

Staatssecretaris Bleker (CDA) van Landbouw liet zich in een interview met Nieuwsuur vorig jaar ontvallen dat als de in het regeerakkoord aangekondigde bezuinigingen (alleen al 6 miljard euro op de rijksdienst), niet worden gehaald, dit het gevolg zou zijn van sabotage door ambtenaren. Professor Ron Niessen haalde die uitspraak aan tijdens zijn afscheid als bijzonder hoogleraar aan de Ien Dales Leerstoel. Een typisch staaltje bureaucrat bashing noemde hij het. Anderen beweren dat Bleker het nooit zo bedoeld kan hebben. Toch kan niet worden ontkend dat bezuinigingsopdrachten zelden met open armen worden ontvangen.

Ambtenaren zijn wat dat betreft niet anders dan werknemers in de private sector. Het valt enigszins te begrijpen ook, want je zult als milieuambtenaar jarenlang binnenkomende vergunningaanvragen nauwgezet hebben getoetst en dan mag, nee moet, het van je afdelingshoofd opeens een tandje minder. In tal van overheidsorganisaties gaat het momenteel op die manier, want in opdracht van de politieke bazen moet serieus worden bezuinigd. Dat betekent taken afstoten of meer werk met minder mensen doen. Het stoppen of beperken van werkzaamheden roept bij sommige werknemers de vraag op of zij in voorgaande jaren wel zinvol werk hebben verricht.

Loyaal

Maar toch, bij regelrechte sabotage door ambtenaren kan Hans Borstlap zich ‘helemaal niets’ voorstellen. De voorzitter van de Albeda Leerstoel bij het CAOP, Kennis- en dienstencentrum op het gebied van arbeidszaken in Den Haag, weet waarover hij praat. Twee decennia lang was hij raadadviseur en directeur-generaal op de ministeries van Algemene Zaken, Sociale Zaken en Onderwijs. ‘Ik heb het in die 20 jaar nooit meegemaakt dat ambtenaren volledig in verzet gingen, of zeiden “dat doe ik niet”. En er is - ik spreek over de jaren 80 - toch hard bezuinigd met forse ingrepen in de WAO en in het ambtenarenloon; min 3 procent.

Mijn ervaring is dat door de politiek genomen besluiten loyaal worden uitgevoerd op de departementen. Daar komt bij dat door de samenwerking tussen de collega’s van andere ministeries ambtelijke tegen- werking op een departement ook nooit zou zijn gepikt’, zegt hij. Problemen ontstaan volgens Borstlap als de politiek niet duidelijk is over wat ze wil. ‘Dan verdedigen ambtenaren de bestaande posities, de bestaande wetgeving. Dat is ook hun rol en taak, hun plicht zelfs’, zegt hij. ‘Zoals het ook hun taak is ministers te waarschuwen als bezuinigingsbedragen of -plannen irreëel zijn, althans niet opleveren wat werd gedacht.’

Alle ambtelijke loyaliteit ten spijt, Borstlap geeft na enig nadenken toe dat één soort bezuinigingen wel degelijk kan leiden tot weerstand: reorganisaties. ‘Dat vinden ambtenaren intuïtief heel erg lastig, omdat het zo ontzettend dichtbij komt. Het is de angst voor je toekomst. Je weet wat je nu hebt - arbeidsvreugde - en je weet niet wat je krijgt. Wat dat betreft is het bij de overheid natuurlijk niet anders dan in het bedrijfsleven’, zegt hij. ‘Ik heb wel gezien en bemerkt wat reorganisaties voor emoties teweeg kunnen brengen op de werkvloer. Daarom is het belangrijk om te blijven investeren in mobiliteit, zodat verandering geen bedreiging is maar een prettige verandering van werkomgeving.’

Taakstellingen

Om taakstellingen aangaande de reorganisatie van de rijksdienst en reductie van de ambtelijke omvang toch te doen slagen, moet er in de ogen van Borstlap permanent leiding worden gegeven door zowel de politiek als de ambtelijke top om er zeker van te zijn dat de opdracht wordt uitgevoerd. In dit kabinet is minister Donner van Binnenlandse Zaken (CDA) degene die er volgens hem bovenop moet zitten. ‘Als ik in zijn schoenen zou staan, zou ik een paar mensen vrijmaken die de vorderingen volgen en daarover open communiceren en commitment blijven uitstralen. Er moeten rapportages komen’, stelt Borstlap, ‘die zorgen voor evenwicht tussen feiten en beelden’.

De directe leidinggevende moet de angst voor het onbekende wegnemen, door visie uit te dragen en ambtenaren erop te wijzen dat er bij de overheid goede arbeidsvoorwaarden zijn. Duidelijk maken dat niemand zomaar op straat staat, dat we ons sterk maken om medewerkers van werk naar werk te begeleiden. In alle gevallen dient helder te zijn, dat zorgvuldig wordt omgegaan met de ambtelijke rechtspositie. ‘10 tot 20 procent blijft desondanks misschien mokken, maar in het belang van de publieke zaak moet je als leidinggevende door’, zegt de oud-dg. ‘Op een gegeven moment is het over.’

Nog slimmer

Een hoop eventuele weerstand kan de directie wegnemen door ambtenaren te betrekken bij het mede vormgeven van de bezuinigingen. Een goed voorbeeld zijn wat Borstlap betreft de twintig ambtelijke heroverwegingswerkgroepen die het kabinet-Balkenende vorig voorjaar vele miljarden aan bezuinigingsvoorstellen aanboden. Op lokaal niveau wordt hier en daar ook volgens hetzelfde principe gewerkt. Ede, dat de komende 4 jaar 12 miljoen euro moet ombuigen, is zo’n gemeente waar ambtenaren zelf de bezuinigingsvoorstellen mee hebben opgesteld. ‘We zijn begonnen met brainstormsessies’, zegt gemeentesecretaris ad interim Myriam van Rooij. ‘Ja, ook over de bezuinigingsmogelijkheden op de eigen organisatie, hoe we het nog slimmer kunnen doen.’

Dat zoeken van die ambtelijke betrokkenheid is echter in veel overheidsorganisaties geen goed gebruik, zo is de ervaring van Jan van der Wal. De organisatieadviseur van bureau Markanta komt des te vaker tegen dat leidinggevenden, ‘directeuren voorop’, de hun opgedragen bezuinigingen pardoes doorblazen richting werkvloer. ‘Ze koersen op controle en grip. Een op het eerste oog begrijpelijke reactie, want de mentale druk bij bezuinigingsopdrachten is groot. Cijfermatig moet je goede resultaten laten zien. Als er niet wordt gepresteerd, weet je dat je een probleem hebt. Dus houdt de toplaag zich vaak nauwgezet aan de bezuinigingsdoelstelling en richt zich met name op het doorvoeren van wijzigingen in de ‘harde’ kant van de organisatie: doelen formuleren, de organisatiestructuur plat maken, duidelijke functiebeschrijvingen opstellen, het efficiënter inrichten van processen, managementrapportages maken. Kortom, medewerkers instrumenten aanreiken opdat ze hun werk goed kunnen uitvoeren. En dan verwachten dat zij resultaten boeken, want een betere infrastructuur biedt ruimte om het werk beter en sneller uit te voeren. Klinkt redelijk toch?’

Inderdaad, redelijk in de betekenis van rationeel. Maar er bestaat volgens Van der Wal ook nog zoiets als een onderstroom bij de werknemer: de emotie. Velen hebben daar geen, of weinig oog voor. ‘Er zijn maar weinig leidinggevenden die als uitgangspunt nemen wat je in je onderbuik voelt. Meestal halen ze hun schouders erbij op. Alles wat met emoties heeft te maken, wordt buiten de orde geplaatst. Niet van het college richting management en ook niet van directeur of afdelingshoofd naar de werkvloer’, zegt hij. ‘Alles gaat vanuit het koppie.’

Negatieve emoties

Juist dat negeren van die primaire gevoelens op de werkvloer is volgens hem een van de belangrijkste redenen waarom veel bezuinigingsdoelstellingen niet worden gehaald. ‘Te gemakkelijk gaan leidinggevenden uit van een loyale houding van hun medewerkers, terwijl een ieders functioneren toch in grote mate wordt bepaald door hun emoties. Door negatieve emoties blijven resultaten achter’, zegt Van der Wal. Dat gebeurde onder andere in Barneveld. Een reorganisatie in een handhavingsteam kwam maar niet van de grond. Toenmalig directeur Myriam van Rooij en het verantwoordelijke afdelingshoofd constateerden veel terughoudendheid op de werkvloer. ‘De ingezette reorganisatie was vooral procesmatig ingestoken’, zegt Van Rooij nu, inmiddels concerncontroller, sectordirecteur én interim gemeentesecretaris in Ede.

‘We wilden in Barneveld aan de slag met leanthinking: het verkorten van de doorlooptijd van processen ten behoeve van de burgers en tegelijk hoopten we de efficiency in de organisatie te verhogen om zodoende te kunnen besparen op de bedrijfsvoering. Maar, zoals gezegd, het blokkeerde. Het afdelingshoofd kreeg het niet op gang’, aldus Van Rooij. ‘Betrokken ambtenaren bleven in vaste patronen denken en werken volgens het principe check-double check. Het loslaten van die zekerheden was een brug te ver’, zegt Van Rooij. ‘Bij de overheid zijn we van oudsher geen ster in het bewust nemen van risico’s. Daar werd personeel ook nooit op geselecteerd.’

Onderstroom

In de zoektocht naar manieren om die blokkade te doorbreken, kwam Barneveld bij Van der Wal uit. Zonder het belang van een goede bedrijfsvoering uit het oog te verliezen, is zijn specialiteit juist om bij werknemers de onderstroom boven tafel te krijgen. Tijdens individuele en groepsgesprekken laat hij medewerkers vertellen wat ze zien in de organisatie en vooral ook wat ze daarbij voelen.

‘Praten over wat we zien gebeurt vaker, maar de primaire gevoelens die dat geeft, boos, blij, bedroefd en bang, komen meestal niet aan bod. Het is belangrijk te weten wat iemands drijfveer is en waardoor die gevoelsmatig in de weg wordt gezeten. Ik wil weten wat mensen weerhoudt om gas te geven en wat hen inspireert om dat juist wel te doen. Soms hebben medewerkers vrees om harder te moeten werken. Vaker is het de angst om fouten te maken. Er zit op dat vlak merkbaar meer angst bij ambtenaren dan bij werknemers in het bedrijfsleven’, betoogt Van der Wal. Hij spreekt uit ervaring, want hij was jarenlang commercieel directeur bij een internationale onderneming. ‘Ambtenaren hebben een groter verantwoordelijkheidsbesef. Ze zijn vaker maatschappelijk geëngageerd en willen vooral een goed ambtenaar zijn. Daarvoor zijn ze er. Ook vanwege het afbreukrisico aan de top willen ze geen fouten maken. Alles wat ze doen, doen ze daarom zo goed mogelijk.’

Maar soms zijn er volgens Van der Wal dingen waarmee je moet stoppen, omdat de effectiviteit omhoog moet. Hij ervaart niet per definitie weerstand tegen verandering, maar wel heel veel angst die aan te kunnen. ‘Die angst moet je bespreekbaar maken en niet wegwuiven als onzin. Behalve dat een ambtenaar ruimte moet krijgen om fouten te maken, moet hij duidelijk krijgen waarvoor hij wil gaan. Dat is dus niet de vraag stellen of hij de dingen wel goed doet, maar of hij bezig is met de goede dingen, zowel voor zichzelf als voor de organisatie. Het zicht op waarvoor je nou eigenlijk ook alweer voor de overheid werkt, blijken veel mensen in de loop der jaren te zijn kwijtgeraakt. Pas als mensen dat weer helder hebben, komt er ruimte voor de nodige beweging’, zegt hij. ‘Alleen maar met de zweep slaan, helpt niet.’

Zingeving

Wat Van der Wal doet is luisteren, vertrouwen geven en praten over zingeving, ‘vooral 40-plussers zijn bezig met de vraag waar ze hun waardevolle jaren aan willen geven’. Hij werkt ook aan het versterken van de groepsbinding. ‘Vertrouwen groeit als je met elkaar praat, als mensen zich gehoord voelen. Daar wordt nooit echt veel tijd in gestoken. Uit eigen onderzoek blijkt dat bij veel leidinggevenden het met het IQ wel redelijk tot goed zit. Maar op de EQ-schaal scoren ze beduidend lager. Ze hebben het met hun mensen voornamelijk over werk, zelden over hoe het eigenlijk met ze gaat. Zonde, want zo’n gesprekje kost meestal nog geen 5 minuten. Daarna gaat het aansluitend toch weer over het werk’, zegt hij.

Net zo’n blinde vlek is er voor het uitspreken van waardering, het geven van een compliment. Dus organiseert Van der Wal zogeheten complimentensessies. ‘Gaan we met z’n allen in een kring zitten. De eerste reactie is vaak lacherig: “nee hè, moet dat?!” Dan laat ik een ieder drie positieve dingen opschrijven over diens buurman of -vrouw en die vervolgens voorlezen. Je moet eens weten hoe geraakt mensen zich dan voelen. Tot tranen toe. We hebben zo ongelofelijk veel behoefte aan waardering, respect en een geaccepteerde rol in de groep. Je merkt, als die bevestiging er is, dat er opeens meer ruimte is voor beweging. Er ontstaat meer bereidheid iets voor een ander te doen en om dingen anders te doen.’

Zo’n proces kost tijd: 6 tot 9 maanden. Niet elke organisatie neemt die tijd en niet elke organisatie is er geschikt voor. ‘Het vraagt veel vertrouwen, loslaten. In hiërarchisch ingerichte, gestuurde organisaties is het kansloos. Je moet mensen de ruimte willen geven. Sta je daar niet voor open, stop er dan maar mee’, zegt Van der Wal. ‘Heel veel leidinggevenden hebben het vertrouwen niet dat, als ze het aan de werkvloer overlaten, de doelstellingen worden gehaald. Ze gaan er vanuit dat het ambitieniveau er lager ligt dan gewenst. Een misvatting. Ambtenaren kunnen en willen veel meer presteren dan dat ze nu doen. Niet 10 procent, maar het dubbele of meer. Het gaat erom: doe je de goeie dingen, niet doe je de dingen goed.’

Opschudden

Borstlap herkent het principe van de ingesleten patronen in de ambtelijke organisatie. ‘Een ambtenaar werkt veelal vandaag zoals hij gisteren werkte. Dat is ook van betekenis: stabiliteit en rechtszekerheid horen bij het overheidsoptreden. Maar als een vertrouwde structuur obsoleet wordt, niet meer is aangesloten op de opgaven waarvoor de dienst staat, dan zal je moeten reorganiseren. In die zin is het volgens hem zinvol de zaak eens in de zoveel tijd op te schudden.

‘Ja, je mag spreken over een bepaalde mate van vervetting van de bureaucratie. Er zit luxe en onnodige uitbouw in. Dat gaat vanzelf. Bepaalde voorzieningen kunnen dan ook, zoals dit kabinet nu doet, worden geschrapt. In elk geval is het goed ze eens in de zoveel tijd tegen het licht te houden en dat regelmatig te doen, want het gaat om publiek geld dat je zo goed en verantwoord mogelijk moet besteden’, aldus Borstlap.