Leiding ABD moet meer leiderschap en lef tonen

Om het hoofd te bieden aan de grote uitdagingen waar Nederland voor staat zijn goed en betrouwbaar bestuur en sterk publiek leiderschap cruciale voorwaarden, schrijft Hugo de Jonge, demissionair minister van BZK, aan de Tweede Kamer. Hij komt met vier sporen waarop de Algemene Bestuursdienst (ABD) verder moet worden ontwikkeld.

Verbonden met samenleving

‘De rijksdienst zet aantoonbaar meer in op vakmanschap, kennis, uitvoering en burgerperspectief; werving voor en roulatie bij de algemene bestuursdienst worden in deze context hervormd’, zo meldt het hoofdlijnenakkoord van PVV, VVD, NSC en BBB onder het kopje ‘Goed bestuur en een sterke rechtsstaat’.

De brief van De Jonge geeft alvast een voorzet, want zijn vier sporen raken hier al aan: topambtenaren moeten verbonden zijn met de samenleving en weten wat er leeft en deskundig zijn. Verder moet er meer grip komen op de kwaliteit van leiderschap in de rijksdienst en wordt meer op interne samenwerking en een kritische blik van buiten ingezet.

Te weinig strategisch en transparant

De Universiteit Utrecht evalueerde de Algemene Bestuursdienst al in 2020 en concludeerde dat de ABD meerwaarde heeft en goed functioneert, schrijft De Jonge. Er is professionele werving en selectie en gewerkt aan competenties, ontwikkeling en beoordeling van topambtenaren. Tegelijk was het stelsel te weinig strategisch en transparant. Als reactie zocht de ABD een betere aansluiting bij rijksbrede en maatschappelijke ontwikkelingen en wetenschappelijke inzichten. De maatschappelijke of organisatieopgave kwam centraal te staan bij de werving en selectie. Ook werd er transparanter over benoemingen gecommuniceerd. Omdat inhoudelijke expertise in huis belangrijker werd, is in het coalitieakkoord van 2021 afgesproken om topambtenaren langer te laten zitten.

Te hoge doelen en ambities

Verder besloot de minister om de ABD te laten visiteren door een externe commissie om te bepalen of de dienst nog bij de tijd is en toekomstbestendig is. De eerste externe visitatie was in december 2023. In het rapport ‘Ambtelijk leiderschap met impact’ concludeert de commissie dat het directoraat-generaal Algemene Bestuursdienst (DGABD), werkgever voor de circa honderd hoogste managementfuncties bij het rijk, de afgelopen drie jaar veel heeft verbeterd en een positieve impact heeft gehad. Tegelijkertijd concludeert de commissie dat de doelen en ambities voor de ABD vaak verder reiken van de DGABD mag worden verwacht, zoals meer aandacht voor kandidaten met een andere culturele achtergrond of andere werkervaring en een betere mix van kennis vanuit beleid en uitvoering.

Eigen visie

Volgens de commissie zijn daarom enkele concrete aanvullende ‘verzwaringen’ in het ABD-stelsel nodig, zoals de inhoudelijke en strategische positie van de DGABD. Het zou een meer autonome en zichtbare positie moeten innemen, met een eigen visie op wat er nodig is om de kwaliteit van de top van de Rijksoverheid te waarborgen en verbeteren. Daarvoor zou ook het Secretarissen-Generaal Overleg (SGO) en de leden van de topmanagementgroep (TMG) een zwaardere verantwoordelijkheid moeten krijgen. Samen kunnen zij een rijksbrede visie op de inrichting en impact van topambtelijk vakmanschap te ontwikkelen, wat vervolgens door DGABD kan worden opgepakt en uitgedragen.

Meer lef en leiderschap

Dat vereist volgens de commissie weer meer strategische verbinding met het directoraat-generaal Digitalisering en Overheidsorganisatie (DGOO), voor het versterken van de ‘aanvoer’ voor de ABD en het wegnemen van een aantal structurele beperkingen. ‘DGABD moet zich steviger positioneren en inhoudelijk meer leiderschap en lef tonen.’ Voor het waarborgen van de kwaliteit van de top van de rijksdienst is het volgens de commissie noodzakelijk dat er zo spoedig mogelijk stappen worden gezet voor het vergroten van de diversiteit in de rijkstop, het gelijkstellen van uitvoering aan beleid, en het meer doorleven van publiek leiderschap.

Brede afspiegeling

Maar De Jonge ziet ook andere thema’s die hij urgent en belangrijk acht voor het verder verbeteren van de kwaliteit van de top van de rijksdienst, ‘zodat topambtenaren bij het rijk meer verschil kunnen maken’. Die thema’s komen terug in al genoemde vier sporen. Zo moet de ambtelijke top een brede afspiegeling zijn van de samenleving. ‘Het gaat daarbij niet alleen om man/vrouw-verhouding of culturele herkomst, maar ook om regionale afkomst, studieachtergrond of maatschappelijke oriëntatie.’

Verplicht kennis onderhouden

Om deskundig te blijven dienen ABD’ers jaarlijks verplicht hun kennis onderhouden en zich in overleg met de leidinggevende verder blijven ontwikkelen. Om meer grip te krijgen op de kwaliteit van het leiderschap moet er meer zicht komen op talent in de rijksoverheid dat op termijn kan doorgroeien naar een ABD-functie. Voor betere interne samenwerking en de kritische blik van buiten wordt onder meer een adviesgroep ingericht met interne en externe experts die meedenken op thema’s als werving en selectie en leren en ontwikkelen van topambtenaren. Bij een volgende visitatie wordt opnieuw gekeken of het ABD-stelsel nog aansluit bij 'relevante maatschappelijke ontwikkelingen'.