Brandbrief

Over het ‘socratische gesprek’ en de kracht ervan hoor je wel vaker. Maar toen ik persoonlijk deelnam aan zo’n gesprek, drong de waarde ervan pas echt tot me door. Het vond plaats op mijn kantoor in Amsterdam met professionals uit de gemeentelijke praktijk, waaronder een gemeentesecretaris, raadslid, klachtencoördinator en directeuren.

Normaal gesproken is een bijeenkomst bij een ombudsman niet per se iets om naar uit te kijken voor deze mensen, maar deze avond zou in het teken staan van iets anders, namelijk ‘socratic design’. Het idee daarvan, met het socratisch gesprek als methode, is dat je anders gaat praten, luisteren en daardoor anders gaat denken, zodat je complexe problemen anders doorgrondt.

De methode is eenvoudig: herhaal steeds, soms woordelijk, wat de ander zei. Deel daarna pas jouw eigen aandeel. Als je dat moet doen, en niet mag praten als je het woord niet gegeven is, ontstaat een verhoogde luisterenergie, die een vorm van flow oproept, van waaruit nieuwe kennis en inzichten opborrelen. Relatief onbekenden komen via deze methodologie tot een dieper gesprek, van het soort dat je voeren zou met je beste vrienden. Ze worden 'impersonal friends'.

Deze avond zette me aan het denken. Als dít luisteren was, wat doen we dan met elkaar tijdens al die vergaderingen van ons? En wat moet je eigenlijk doen in een organisatie waarin nauwelijks echt geluisterd wordt, terwijl je iets wezenlijks te melden hebt?

Bij de boeklancering van het werkboek Macht en Moed van Erik Pool, vertelde een militair hoe hij zoiets had aangepakt, omdat ‘elke vezel in hem’ schreeuwde dat zijn boodschap gehoord moest worden.

Hij moest en zou de top erop wijzen dat bepaald ingekocht materieel niet deugde en zette daarom maar een brandbrief naar álle betrokkenen op de mail. Daarmee zette hij zijn baan op het spel. ‘Zo doe je dat niet’. Dat gaat via parafen, geprotocolleerd en waarbij iemand prima een privémening mag delen, maar “de top bepaalt de lijn”. Maar, zo vertelde hij, als hij de gebruikelijke route gevolgd zou hebben, dan zou de boodschap te laat aankomen en verwaterd raken; 70% van de boodschap zou door afstemming weggeschuurd worden in de ambtelijke molens.

Inmiddels raken ambtelijke brandbrieven meer in zwang. Zo schreven Amsterdamse ambtenaren een brief over het gemeentelijke klimaatbeleid en over Gaza klommen ze bij het ministerie van Buitenlandse Zaken in de pen. Het zal daarbij vaker zoeken worden naar een goede balans tussen processen van interne gedachtevorming en externe democratische besluitvorming, bijvoorbeeld in het college of met raadsleden.

Maar de dieperliggende vraag is even wezenlijk: hoe komt het dat ambtenaren mogelijk vaker het idee hebben dat hun geluid eerder niet doordringt, ondanks ons vele overleg? Dat speelde immers ook bij het toeslagenmisdrijf en bij het gasschandaal in Groningen.

Een recent voorbeeld van ambtenaren die hun stem willen laten horen is een anonieme brief over racisme en discriminatie binnen de Amsterdamse organisatie. Raadsleden stelden daarop vragen en het college kondigde een onderzoek aan.

Nu ik erover nadenk: is het socratisch gesprek niet een passende onderzoeksmethode voor dat onderzoek? Mogelijk begrijpen we dan beter wat er aan de hand is in Amsterdam. En wie weet, leidt het zelfs tot ‘impersonal friendship’.