‘Organisaties handhaven soms liever ongewenste situatie’

Dat ambtenaren werden weggehouden bij de opgestapte Amsterdamse wethouder Laurens Ivens is ‘de wereld op zijn kop’, want dat creëert juist gevoelens van onveiligheid. ‘Dubbel onveilig zelfs, want de wethouder werd de hand boven het hoofd gehouden’, aldus Marjolein van Dijk, specialist op het thema integriteit en sociale veiligheid bij CAOP.

Machtspositie
‘We zien vaker dat organisaties het vertrek van mensen met een machts- of kennispositie vrezen en dan de ongewenste situatie in stand houden’, vertelt Van Dijk die afgelopen donderdag sprak over de infrastructuur van sociale veiligheid tijdens de (digitale) Dag van de Integriteit van het CAOP. De zaak-Ivens kwam niet voorbij tijdens de deelsessie, maar desgevraagd wil ze er wel op ingaan. ‘Veel slachtoffers in dit soort gevallen melden zich pas na hele lange tijd, want ze schamen zich. Het is ook ongrijpbaar.’

Bespreekbaar maken
In de ervaring van ongewenst gedrag zoals seksuele intimidatie zit soms een glijdende schaal. Het kan beginnen met een hand op een schouder, vervolgens worden er privéappjes gestuurd waar je niet op zit te wachten en gaat het van kwaad tot erger, vertelt Van Dijk. ‘Iemand is zich aan het opdringen. Als het dan subtiel steeds verder gaat, is het soms moeilijker om er melding van te maken.’ Sommige organisaties hebben het uitgangspunt: als jij het zo ervaart, dan is het zo en dan moeten we het verbeteren. ‘Je moet heel zorgvuldig met dit soort kwesties omgaan en voorkomen dat je meteen oordeelt maar ook voorkomen dat je de dader meteen in bescherming neemt. Het is belangrijk het wel bespreekbaar te maken, het serieus te nemen en in gesprek te gaan met elkaar. Ongewenst gedrag gebeurt vaak niet met getuigen erbij en is moeilijk te onderzoeken. Het is dan het woord van de een tegen de ander.’

Veilig werkklimaat
De definitie van sociale veiligheid is: een klimaat waarin mensen zich op hun gemak voelen in hoe zij zich uiten of zichzelf zijn. ‘Het is belangrijk om ongewenst gedrag te voorkomen, maar ook om te weten wat gewenst gedrag inhoudt voor een veilig werkklimaat, zoals kritisch mogen zijn, tegenspraak bieden, risico’s nemen en fouten kunnen maken en daar open over zijn. Dat moeten medewerkers bespreken met hun leidinggevende en collega’s. Zowel werkgever als werknemer heeft een verantwoordelijkheid voor zijn of haar weerbaarheid. Maar in het bevorderen van een veilig werkklimaat is de invloed van de direct leidinggevende heel groot, blijkt ook uit onderzoeken. Het is belangrijk dat deze de medewerkers faciliteert en ondersteunt en dat een leidinggevende zich bewust is van zijn eigen blinde vlekken.’

Infrastructuur
De infrastructuur van sociale veiligheid bestaat uit drie onderdelen: preventie, detectie en reactie. ‘Leidinggevenden hebben een cruciale rol, zoals bij preventie: snappen zij zelf het voorbeeldgedrag? Bevorder het gesprek erover, ook als er iets buiten de organisatie speelt: ga in gesprek en probeer het te duiden. Kun je het relateren aan de dagelijkse praktijk van mensen? Elke functiegroep heeft risico’s en kwetsbaarheden. Ben je daarvan op de hoogte als leidinggevende?’ Bij detectie gaat het erom dat de leidinggevende begrijpt dat het om een onveilige werksituatie gaat, mogelijk ook voordat er meldingen bij je binnenkomen. ‘Weet iedereen in de organisatie dat jij het aanspreekpunt bent? Vaak zijn er allerlei loketten, maar de leidinggevende is een sleutelfiguur.’ Tot slot is het belangrijk om handelingsbekwaam te zijn. ‘Het moet zichtbaar zijn dat je handhaaft bij een onveilig werkklimaat en dat het in lijn is met het organisatiebeleid. Het is ook goed als leidinggevenden weten welke informele en formele routes er zijn om met een melding om te gaan of om zelf de veiligheid te bevorderen.’

Quick scan
Verder is het belangrijk dat er zorg is voor de mensen om wie het gaat. Vaak gaan organisaties in de actiestand zonder zich voldoende te bekommeren om de mensen om wie het gaat. ‘Wat is er nou misgegaan? Wie had welke rol? Daarvan moet je leren. Het zit soms ook in de cultuur: is die sterk hiërarchisch en/of sterk afhankelijk?’ Met een quick scan sociale veiligheid kun je het gevoel van veiligheid meten. ‘Bij het CAOP stellen we vragen over de werk en leercultuur en vragen over de rol van hun leidinggevende? Hoe vindt die zelf dat hij of zij wordt gefaciliteerd door de werkgever? Vandaaruit kun je de vervolgacties uitzetten.’

Integriteitsinfrastructuur
Het is niet nodig om een nieuwe infrastructuur voor sociale veiligheid op te zetten, benadrukt Van Dijk. ‘Maak gebruik van de bestaande integriteitsinfrastructuur: er zijn waarschijnlijk integriteitscoördinatoren, vertrouwenspersonen of diversity officers. Ga na: waar schuurt het? Wat doe je na een melding? Veel organisaties gebruiken meldformulieren, maar sociale veiligheid maakt daar geen onderdeel van uit. Dat kan niet geregistreerd worden, enkel ongewenst gedrag. Dan haal je niet de informatie erover op.’ In een onveilig werkklimaat is de rol van de leidinggevende groot. ‘Dan heb je het ook over de relatie ambtelijk-politiek. Dat neemt een leidinggevende mee naar zijn medewerkers.’

Stijl van besturen
Sociale veiligheid is overigens niet hetzelfde als integriteit, merkt Van Dijk op. Integriteit gaat om gedrag dat in overeenstemming is met de geldende waarden, normen en spelregels. Jouw gedrag wordt onder andere gevormd in het klimaat waarin je werkt. Als dat een onveilig werkklimaat is, dan is er ook ruimte voor niet integer gedrag. Maar het is niet altijd zo dat in een onveilig werkklimaat er normen worden overschreden, het kan ook gaan om een stijl van besturen of bepaalde cultuurkenmerken van een organisatie. Het is wel zo dat in een veilig werkklimaat men eerder geneigd is om niet integer gedrag bespreekbaar te maken.’