'Diversiteit vraagt ethisch leiderschap'

Diversiteit op de werkvloer zal steeds meer toenemen. En niet alleen daar, maar ook in de top van de organisatie. Diversiteit heeft voordelen, zoals het toevoegen van economische waarde aan een organisatie. Maar diversiteit kan ook weerstand oproepen, beschrijft Zeger van der Wal, bijzonder hoogleraar Ien Dales Leerstoel van de Universiteit Leiden en het CAOP.

Meer diversiteit kan leiden tot ‘allerlei nieuwe typen spanningen op het gebied van neutraliteit en omgangsvormen en meer complexiteit en gelaagdheid aangaande cultuur, loyaliteit, veiligheid en opvattingen over wat eigenlijk wel en niet integer is’, schrijft Van der Wal in zijn recent verschenen essay Integriteit 2025. Daarin weidt hij uit over welke typen integriteitskwesties de agenda gaan bepalen en wat de mogelijke implicaties zijn voor ambtenaren en bestuurders.

Diversiteit kan goed uitpakken, maar de praktijk is weerbarstig, schrijf je. Kun je daar een voorbeeld van geven?
‘De commissie-Giebels deed onderzoek naar de meldcultuur bij Defensie. Dat rapport was volgens velen huiveringwekkend. Melden kon je maar beter niet doen, het is daar moeilijk anders te zijn en van de norm af te wijken. Je moet dat dus in de organisatie creëren. Je kunt voorstander zijn van diversiteit, maar het vraagt extra vaardigheden van leidinggevenden om te zorgen dat diversiteit ook tot inclusiviteit leidt, mensen zich thuis voelen en ze ook ergens terecht kunnen. Anders heb je alleen op papier diversiteit en blijft de monocultuur en integriteitsproblematiek.’

Hoe moet je die leidinggevenden dan opleiden?
‘Je kunt hen sensitizen. Wat ook kan is dat leidinggevenden zelf ‘anders’ zijn. Dat gaat nog niet zo snel, maar als je diversiteit ook aan de top ziet, vergemakkelijkt dat de bespreekbaarheid. In termen van gender gaat het redelijk goed. In de ambtelijke top-900 van het rijk (de algemene bestuursdienst) is een derde vrouw. Dat is niet slecht. Dat geldt op lokaal en provinciaal niveau. Etnische afkomst, mensen met een kleurtje, heeft een laag percentage. Daar hebben we nog een lange weg te gaan.’

Je schetst ook een actueel dilemma, namelijk: wie beledig je als je op het personeelsfeest begin december als Sinterklaas binnenkomt met een witte/roetveeg/zwarte piet? Tegemoetkomen aan de wensen en eisen van een meerderheid is dan een mission impossible, schrijf je. Waarom?
‘Het was een voorbeeld tijdens een workshop. Iemand vertelde me dat ze niet meer wisten wat te doen. Een groep wilde geen zwarte piet, de anderen geen witte of gekleurde piet, want dat was geen traditie. Zo’n situatie vraagt om moed van de leidinggevende: je moet in gesprek gaan en accepteren dat het tijd kost. Het Sinterklaasjournaal had een mooie oplossing met roetveegpieten, witte pieten, zwarte pieten en gekleurde pieten. Dat had een voorbeeldfunctie en waarom zou dat niet kunnen? Dan is het een feest van alle kleuren. Het feest niet vieren is geen optie, want mensen vinden het leuk. Ethisch leiderschap is dat je bij een moreel dilemma zoekt naar een derde weg, een slimme uitweg. Je kunt je dus voorstellen dat er emoties zijn en stuurt een brief rond, waarin je stelt dat je iedereen op het werk respecteert en je het feest wilt vieren, maar dat sociale normen veranderen en je kiest voor pieten van alle kleuren. Veel zullen zich daarin kunnen vinden. Met de anderen ga je in gesprek. Je moet blijven communiceren.’

Wegblijven van regels en codes helpt dan ook?
‘Ja, bespreek bijvoorbeeld iedere week of bij de vrijmibo of afdelingsvergadering het dilemma van de week. Doe dat open en serieus. Zo haal je de druk van de ketel. Vraag hoe je om moet gaan met een tastbaar dilemma dat medewerkers en leidinggevenden ervaren. Er is een verschillende oriëntatie tussen collega’s en leidinggevenden. Je kunt best practices delen. Het is niet helemaal vrijblijvend: je moet met elkaar nieuwe normen stellen. Ethisch leiderschap is vragen: als we elkaar in de ogen kijken, denken we dan hetzelfde? Stel vast wat wel en niet kan en handhaaf daar ook op. Cultuur is iets organisch. Soms ga je dingen codificeren, maar overschat de praktische waarde van een code niet. Het komt soms ter sprake bij het sollicitatiegesprek en gaat dan een la in. Pak je in the heat of the moment de gedragscode erbij? Zeg liever tegen je leidinggevende: we hadden laatst een interessante discussie. Zo roer je het onderwerp aan. Je hebt dan iets concreets om naar terug te verwijzen.’

Lees het volledige interview in Binnenlands Bestuur nr. 4 van deze week (inlog)