Wat gemeenten kunnen leren van ‘commerciële’ personeelsplanning
In deze crisistijd is het voor gemeenten goed om aan strategische planning te doen, net als commerciële organisaties.
Gemeenten zijn geen bedrijven. En dat is maar goed ook. Toch is er één onderwerp waarbij lokale overheden een voorbeeld zouden kunnen – of misschien wel móéten – nemen aan commerciële organisaties. Dat is strategische personeelsplanning. Juist nu de magere jaren zijn aangebroken, is hét moment om de omslag te maken. Immers, ambtenaren én de gemeentelijke organisatie worden er beter van.
Strategische personeelsplanning is een wat chique aanduiding voor wat eigenlijk heel basaal is: zorgen dat de juiste mensen met de juiste competenties op de juiste plek zitten. Dat betekent dus ook dat je goed weet welke competenties nodig zijn, en je vervolgens ook zorgt voor een goede instroom, doorstroom en uitstroom. Voor commerciële organisaties is dit vanzelfsprekend. Is het namelijk niet op orde, dan vertaalt zich dat in zichtbare ‘resultaten’: klagende klanten, teruglopende winst en een bovengemiddeld verloop. Overheden missen het natuurlijke terugkoppelingssysteem dat bedrijven wél hebben.
Personeelsplanning was de afgelopen decennia bij de meeste gemeenten dan ook nauwelijks een onderwerp. Iedereen draaide decentraal zijn eigen rondje met vastomlijnde taken en een vastgestelde formatie. Of iedere formatieplaats ook écht door de juiste persoon werd bezet, was vaak niet duidelijk. Maar nu ook gemeenten flink moeten bezuinigen, komt er druk op de ketel.
In april kopte NRC Handelsblad dat er alleen al bij zestien (middel)grote gemeenten 7000 banen verloren zouden gaan. Amsterdam wilde er volgens dit artikel slechts 450 schrappen. Maar vlak voor de zomer sprak Eric van der Burg, personeelswethouder in de hoofdstad, al over maar liefst 1500 banen. Veel gemeenten, vooral kleinere, kijken inmiddels hoe ze hun slinkende ambtenarenapparaat op sterkte kunnen houden, onder meer door hun backoffices te integreren.
Gemeentelijke organisaties zullen veranderen, linksom of rechtsom. Flexibiliteit en service-gerichtheid staan inmiddels een stuk hoger in het vaandel dan voorheen. Tegelijkertijd zal er ook meer dan ooit worden gekeken naar taken die nog wel uitgevoerd moeten worden, of juist niet meer. Voortdurend zal er een match moeten worden gemaakt tussen werkzaamheden en de meest geschikte mensen om ze uit te voeren.
Er zullen medewerkers buiten die boot gaan vallen, zoveel is wel duidelijk. En dus moet er ook tijd en energie in worden gestopt om hen op een goede manier naar ander werk te begeleiden. Soms zal dat binnen de eigen organisatie zijn, maar ook steeds vaker bij collega-gemeenten of buiten de overheid. Al die verandering vraagt van lokale overheden een inhaalslag op personeelsgebied. En dat biedt kansen om op cruciale onderdelen verbeteringen aan te bren-gen die de organisatie als geheel ten goede komen.
Een professioneel in-, door- en uitstroombeleid maakt dat het ambtenarenapparaat zich sneller en beter kan aanpassen aan groei en krimp. Zo’n ademende structuur kost ook veel minder dan de huidige, vaak wat starre organisatie. Met die omslag is veel te winnen, zeker financieel. Dat wil niet zeggen dat de organisatie kleiner moet. Eerder kun je denken aan een kleine kern van vaste medewerkers, en een flexibele schil daaromheen. In die schil zitten niet alleen de externen, maar ook interne flexmedewerkers.
Ook ambtenaren zelf hebben baat bij strategische personeelsplanning. De tijd dat je voor het leven bij de overheid zat, is voorbij. Dat zal voor alle functieniveaus gaan gelden. Wat je kunt, zal steeds meer centraal staan, niet je functie. Dat maakt dat ook ambtenaren zullen moeten werken aan hun persoonlijke ontwikkeling. Zelfs als iemand prima functioneert, kan het in zijn of haar eigen belang zijn een deurtje verder te kijken. Goed personeelsbeleid helpt hen daarbij en werkt dus twee kanten op.
Gemeenten kunnen op dit gebied veel leren van talentgestuurde commerciële organisaties. Maar vergeet ook de eigen goede voorbeelden niet, zoals de ingenieurs- en projectmanagement-bureaus van Amsterdam en Rotterdam. Die passen al jaren een marktgericht personeelsbeleid toe binnen een gemeentelijke structuur. Welke competenties hebben we nodig en wie heeft ze? Maar ook: wie heeft ze niet meer en waar is er aan hun talent juist wél behoefte?
En p&o’ers? Zij krijgen met strategische personeelsplanning de kans om meer dan ooit hun toegevoegde waarde te tonen; om te bewijzen dat hun werk inderdaad die essentiële bijdrage levert aan de inhoudelijke doelstellingen van de organisatie, en daarmee aan het uiteindelijke resultaat. Een prachtige uitdaging dus.
Melissa Schouman
Reacties: 8
U moet ingelogd zijn om een reactie te kunnen plaatsen.
Hier wordt al meer dan 60 jaar over gepraat, en steeds komt deze waanzin terug. Verbazingwekkend, bijna alle middeltjes zijn geprobeerd, en de overheid werkt nog steeds inefficiënt.
Ik weet een goede oplossing: een kleine overheid, de rest moet de vrije markt doen.
Dan hebben wij ook geen huilende ministers die weer eens vertellen dat zij hun doelstellingen niet kunnen halen, geen geldverspilling, geen privileges aan bedrijven via regelgeving etc. Het is toch zo eenvoudig.
Och, zolang burgers verslaafd zijn aan de overheid, verandert er niets.
Wat ik wel weet is dat de mate waarin overheden met strategische planning bezig is te wensen over laat. Dat geldt dan ook voor de personele planning.
Ik zie veel overheden mooie vergezichten maken over hun toekomst in 2015, 2020 of zelfs daarna. Een concrete doorvertaling naar de eisen die deze vergezichten stellen aan het aanbod van kennis, vaardigheden en menskracht en de verhouding vast, flex, intern, extern vindt men vaak erg moeilijk.
Deze vergezichten zijn met regelmaat beter omschreven dan het startpunt: welke kennis, vaardigheden en menskracht heeft men nu in huis? Daar waar jaargesprekken worden gevoerd blijft een organisatiebreed beeld van de resultaten/bevindingen van die gesprekken vaak achterwege. En juist dat startpunt is zo belangrijk om de weg naar het vergezicht gerichter te kunnen uitstippelen.
Zolang management/directie van overheden dit startpunt niet vragen/ontvangen van hun
P&O-adviseurs kan men zeer moeilijk de start maken met strategische personeelsplanning.
Pas als men dit goed op orde heeft, zal blijken dat -gegeven de ontwikkelingen van het aanbod van kennis, vaardigheden en menskracht op de arbeidsmarkt- men voor de eigen organisatie problemen kan verwachten die nu al getackeld moeten worden. Omdat het aantal keren dat het woord 'bezuiniging' valt veel frequenter is dan 'opdoemende personele schaarste' zal de urgentie voor SPP mondjesmaat gevoed worden. En blijft iedere organisatie die niet verder kijkt dan de bezuinigingen binnen 5-10 jaar met de gebakken peren zitten...
De toekomst van de organisatie bepaalt wat er straks nodig is. Zet dat af tegen wat er in huis is (gemeten in een beoordeling, over competenties en resultaten) zodat duidelijk wordt waar de actie moet gaan zitten. Gebruik die informatie ook, om tot mobiliteit te komen. En vast te stellen, wat je naast vast personeel en interne inhuur (zeg maar eigen flexibele schil) toch nog van buiten wilt halen.
De grootte van de organisatie is dan wel een complicerende factor. Maximaal resultaat krijg je immers als het hele personeelsbestand hierin meegaat. Toch geloven wij er in en trekken er flink aan. Klein beginnen alvast en ons niet laten ontmoedigen.
En inderdaad wordt SPP vaak gekoppeld aan bezuinigingen. Of gestopt vanwege de bezuinigingen.
Binnen de gemeente Amsterdam was de aanleiding voor SPP echter de aantoonbare arbeidsmarktproblematiek. SPP lift nu mee met de bezuinigingen als flankerende maatregel. Met als voordeel: SPP blijft daarmee op de agenda.
Zo kan het dus ook.
Beste Henk, beste Jan, jullie zijn het perfecte bewijs dat de bezem er bij de overheid flink doorheen moet.
Jullie cynisme is nog veel oudere wijn in nog veel oudere zakken - met de nadruk op oude zakken.
Briljant hoe de blabla van de laatste jaren wordt nagepraat. Wat de ambtenaar waar dat voor gold bijdroeg wordt nooit bekeken, noch wat de huidige ambtenaar bijdraagt die zo lekker aan het bijleren is.
"Ook ambtenaren zelf hebben baat bij strategische personeelsplanning. (...) Dat maakt dat ook ambtenaren zullen moeten werken aan hun persoonlijke ontwikkeling." Jaja, ook dat riedeltje is inmiddels bekend. Maar ondertussen heeft de burger er meer last dan profijt van dat ambtenaren sneller wisselen omdat de continuiteit van de dienstverlening er last van heeft en de kennis van menig afdeling niet verder terug gaat dan op zijn best enkele jaren.