Verplicht bewegen

Nu heten ze nog ambtenaren, maar op termijn heten alle ruim 1.000 medewerkers van de gemeente Zwolle ‘publieke professionals’. Niet vastgekleefd aan één stoel, maar bereid om over de grenzen van hun functie heen te kijken en op andere passende posities te worden ingezet.

De dynamiek waarmee gemeentelijke organisaties door steeds veranderende taken te maken hebben, vraagt ook om dynamiek ín het ambtelijke apparaat. Zwolle maakt daar al enkele jaren serieus werk van. In 2010, vóór de personeelskrimp, verhuisde 7,6 procent van de medewerkers naar een andere functie. ‘Als onderdeel van een leertraject, als nieuwe uitdaging of om een collega tijdelijk te vervangen’, zegt hoofd HR Marcella Rijkschroeff. 

Het viel op bij de gemeente Zwolle dat veel medewerkers heel lang functiehouder waren en de kwaliteiten die ze daarvoor nodig hadden uitstekend onderhielden, maar op die manier slechts een deel van hun talent aanspraken. ‘Dat talent willen we beter benutten’, aldus Rijkschroeff. ‘Zijn medewerkers van meer markten thuis, dan werken ze meer integraal. Dat verhoogt onze dienstverlening en prestaties.’

Om mogelijk te maken dat een medewerker daadwerkelijk breed inzetbaar is, voerde Zwolle in 2008 al de aanstelling in algemene dienst in, die sinds dit jaar voor alle gemeenteambtenaren in Nederland geldt. De traditionele functiegebonden aanstellingen werden afgeschaft en ook de meeste van de 700 gedetailleerde functiebeschrijvingen. Daarvoor kwamen 63 grote gemene delers in de plaats: brede profielen die het overstappen naar een andere functie een stuk makkelijker maken. Rijkschroeff: ‘Alle secretaresses vallen bij ons onder het sectorprofiel managementassistent. Wil de secretaresse van HR haar blik verruimen bij Communicatie, dan verandert er in het basisprofiel niets. Ook de functiewaardering blijft hetzelfde.’

In de oude situatie moest de functie helemaal opnieuw worden opgeschreven. ‘Met 620.000 taken die je mogelijkerwijs zou moeten kunnen vervullen’, chargeert Ron de Graaf, arbeidsjurist op de afdeling.’ Een functieanalist moest de functie vervolgens opnieuw waarderen en controleren of die correct was opgeschreven. Dan rekende hij na of de waardering paste in het functiewaarderingssysteem. Daarna moest goedkeuring worden gevraagd aan de directie. Pas dan ging er een brief met de aangepaste aanstelling naar de medewerker. Heel dat traject en de bijbehorende papierwinkel werkten eerder belemmerend dan bevorderend voor de interne dynamiek.’

Zak meel
Elf jaar geleden wilde Zwolle de belemmeringen voor loopbaanontwikkeling al opheffen, maar het reizen door de organisatie stuitte toen op verzet. ‘Ondernemingsraad en vakbonden zagen de aanstelling in algemene dienst als een instrument van de werkgever om het personeel als een zak meel van A naar B te bonjouren’, licht De Graaf toe. Zes jaar later waren de geesten wel rijp. ‘Inmiddels hadden we laten zien dat de aanstelling in algemene dienst kansen biedt aan medewerkers en ons in staat stelt op een goede manier loopbaanbeleid te voeren met strategische personeelsplannen.’

De tijd dat medewerkers de ontwikkeling van hun carrière volledig in handen van de werkgever legden, is in de Overijsselse hoofdstad voorbij. De ambtenaren zijn zelf regisseur van hun loopbaan en de ontplooiing van hun talenten. De gemeente faciliteert met tientallen concernopleidingen en een eigen centrum voor loopbaan en ontwikkeling. Leidinggevenden zijn eveneens ondersteunend. Jaarlijks leggen de chefs en hun medewerkers schriftelijk vast hoe de teamleden zich willen ontwikkelen en wat zij als afdelingshoofd zullen doen om dat mogelijk te maken. ‘Een houvast voor het functioneren en een basis voor de jaarlijkse beoordeling’, aldus Rijkschroeff.

Invoering van de generieke profielen en de aanstelling in algemene dienst hebben alle medewerkers in Zwolle doen beseffen dat hun functie bij de gemeente per definitie tijdelijk is. ‘Kloppend met ieders tempo en talent én met de bijdrage die de organisatie in een bepaald tijdvak nodig heeft’, zegt Rijkschroeff. Haar collega De Graaf merkt op dat Zwolle ook is verlost van het verschijnsel dat sommige medewerkers alleen de taken uitvoerden die in het functieprofiel stonden beschreven.

‘Ze kijken nu veel breder. Toen het Isala ziekenhuis nieuwbouw ging plegen en een bouwvergunning, grondanalyse en extra infrastructuur nodig had, hebben ze dat niet vanuit de diverse loketten begeleid, maar integraal, waardoor de bouw veel soepeler verliep.’ Zwolle verbindt geen termijnen aan de uitoefening van de functies. Andere gemeenten doen dat wel. Enschede, dat 405 functiebeschrijvingen heeft teruggebracht tot 84 generieke profielen, wil medewerkers verplichten elke vijf jaar te bewegen. Volgens gemeentesecretaris Marcel Meijs hoeft dat niet tot expertiseverlies te leiden. ‘Als je de specifieke kennis maar goed overdraagt.’

Blind toewijzen
Enschede werkt nog niet op ‘de nieuwe manier’, omdat het Georganiseerd Overleg zich nog buigt over het nieuwe functie­gebouw en de mate waarin de generieke profielen de rechtszekerheid van medewerkers aantasten. Maar volgens Meijs zijn de tijden er niet naar om zich tegen mobiliteit te verzetten. ‘De gemeentelijke organisatie verandert continu en medewerkers moeten flexibel met dit veranderingsproces kunnen meebewegen. Steeds vaker zullen ze daar worden ingezet, waar op dat moment behoefte aan hun bijdrage is.’

Een tijdelijke functie krijgen medewerkers niet out of the blind toegewezen. Het ligt volgens Meijs voor de hand dat de functie overeenkomt met voorkeuren die eerder in een persoonlijk ontwikkelingsgesprek zijn uitgesproken. ‘Flexibiliteit verhoogt de kwaliteit van de organisatie en de medewerkers’, onderstreept Meijs.

Bert Huisman, teamleider P&O bij de gemeente Texel, merkt op dat medewerkers graag worden aangesproken op hun verantwoordelijkheid. ‘Die houdt niet op bij de grenzen van de functie. Dat is ook het mooie van de brede sectorprofielen. Die laten ruimte om een stap verder te zetten. Wel binnen kaders natuurlijk, maar je kunt de functie zo invullen dat die beter om je lijf past. Het hoeft niet allemaal uitgeschreven te zijn, dat geeft alleen maar beperkingen.’

Luc Matheeuwsen, hoofd P&O bij de gemeente Vught, vindt dat gemeenten zich moeten hoeden voor te veel algemene termen in de brede sectorprofielen. ‘Met sommige generieke profielen kun je alle kanten uit, dat kan niet de bedoeling zijn’, zegt de personeelschef. Op bescheiden schaal werkt Vught al met de profielen. Zo hanteert de gemeente één profiel voor alle beleidsmedewerkers. Samen met Texel , Steenbergen en elf andere gemeenten was Vught nauw betrokken bij het opstellen van de sectorprofielen en de competenties die erbij horen. Het A+O fonds Gemeenten keek aandachtig mee, want de sectorprofielen zijn volgens het fonds een uitstekend instrument om een betere afstemming te realiseren tussen wat onderwijsinstellingen aan opleidingen aanbieden en wat gemeenten aan competenties verwachten van hun personeel.

Om de aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt zo nauw mogelijk te maken is een breed draagvlak voor de inhoud van de profielen van groot belang, stelt het fonds. Bij dertien van de veertien gemeenten die ze opstelden, liggen de profielen nog op de plank omdat het Georganiseerd Overleg er nog niet uit is, de organisatie eerst moet worden versmald of moet worden getransformeerd naar regiegemeente. ‘Voor ons primaire doel – de beïnvloeding van het onderwijs – is dat minder relevant’, laat Jeroen Pepers, directeur van het A+O fonds Gemeenten, weten. ‘Invoeren van competentiemanagement was en is geen doel vanuit onze optiek. Voor die veertien gemeenten is dat uiteraard anders. Zij wilden werken met competenties, wij zochten gestructureerde informatie uit de praktijk en daarom stelden zij hun proces ook voor ons open en konden wij aftappen.

Gedragstraining
Aan sociale vaardigheden om succesvol te zijn in de functie hechten gemeenten steeds meer waarde. De gemeente Steenbergen heeft die vaardigheden bij elke functie benoemd en later vergeleken met de competenties die de veertien gemeenten samen hadden opgesteld. ‘Voor bijna 95 procent was dat gelijk’, zegt teamcoach P&O Alfred Elshout. Hij ziet competentiemanagement als een waardevol instrument voor goed personeels- en loopbaanbeleid. ‘Het helpt bij het realiseren van de organisatie- en teamdoelstellingen. Als je selecteert op basis van competenties, kun je een betere keuze maken.’

Leidinggevenden kunnen competenties gebruiken in de jaarlijkse functioneringsgesprekken. Ze kunnen gericht afspraken maken over gewenst gedrag en daar op sturen. ‘Je moet je wel afvragen in hoeverre je bij medewerkers van 40 of 50 jaar het gedrag überhaupt nog kunt veranderen’, zegt Luc Matheeuwsen (Vught). Waar een wil is, is een weg, meent Elshout (Steenbergen). Zijn ervaring is dat medewerkers het op prijs stellen wanneer er aandacht is voor hun functioneren, zeker als dat is gekoppeld aan een persoonlijk talentontwikkelingsplan.

Worden de afspraken over gewenste houding en gedrag niet nagekomen en brengt gedragstraining geen verbetering, dan betekent dat niet dat de medewerker op zoek moet naar een andere werkkring. ‘Of hij moet het wel heel bont maken’, zegt Elshout. ‘Als een medewerker de competenties niet bezit, zullen we zijn functie mogelijk wijzigen door sommige van zijn taken aan een collega over te dragen en lichtere taken toe te voegen, zodat toch weer een volwaardige functie ontstaat. Onze insteek is en blijft ontwikkeling.’