De kunst van goed samenwerken

De rol van verbonden partijen bij de maatschappelijke opgaven van morgen.

Gemeenten, provincies en waterschappen staan voor grote maatschappelijk opgaven. Thema’s als de energietransitie, de krappe woningmarkt en de overgang naar een meer circulaire economie passeren regelmatig de revue. Deze thema’s houden uitdagingen in die niet door afzonderlijke burgers, ondernemers, ambtenaren, raadsleden of bestuurders zijn op te lossen. Samenwerking met woningcorporaties, energiebedrijven en afval- en grondstofbedrijven is nodig. Maar hoe is deze samenwerking effectief te organiseren, zonder de regie te verliezen? Wat kunnen gemeenten doen?

De samenwerking met verbonden partijen verloopt helaas niet altijd goed. Het is bijvoorbeeld vaak niet helder of de gemeente in staat is richting te geven aan processen in de samenleving met als doel om de maatschappelijke opgaven en publieke doelen te behalen. Ook is er veel onduidelijkheid over de rol die de gemeente heeft. Voor, tijdens en na de samenwerking. Daarnaast speelt afstemming een grote rol. Worden signalen over een stroeve samenwerking opgevangen en wordt er ingegrepen en zo ja door wie? En hoe regel je het intern zo dat er snel en weloverwogen gehandeld wordt op veranderingen van buiten en dat de afstemming met wethouders en collega’s behouden wordt?

Het organiseren van samenwerking met derde partijen is bij veel gemeenten nog deels onontgonnen gebied. Zij proberen grip te krijgen op:

1. Het sturen van besluitvormingsprocessen aan de voorkant

Laatst was ik bij een bijeenkomst van de gemeente en daar vertelde een ambtenaar die contactpersoon was voor een verbonden partij: “Wij weten vaak niet waarom we  samenwerking met een verbonden partijen hebben.“ Al snel werd tijdens de bijeenkomst duidelijk dat veel ambtenaren hiermee kampen. De ambtenaren vroegen zich keer op keer af of de samenwerking wel altijd nodig was? En of de samenwerking een bijdrage leverde aan de publieke taak en/of de maatschappelijke opgaven? Deze vragen worden niet zo vaak gesteld terwijl die toch noodzakelijk zijn. Gemeenteraden, wethouders maar ook ambtenaren realiseren zich vaak pas te laat dat de besluitvorming om samen te gaan werken te snel in gang is gezet.

2. Verwachtingsmanagement

Tijdens sessies met ambtenaren kwam ik erachter dat het vaak al mis gaat bij de start van een samenwerking. Het venijn zit ‘m in de start en niet in de staart zoals het spreekwoord luidt. Wanneer het niet duidelijk is waarom er wordt samengewerkt en wat het doel is van de samenwerking dan is het moeilijk om de verwachtingen juist te managen. Mocht het wel duidelijk zijn dan is het lastig om de presentaties te kunnen vaststellen en de kernwaarden van goed bestuur zoals transparantie, rechtmatigheid, rechtsgelijkheid, gelijke behandeling en democratische legitimiteit te verbinden. Er wordt vaak niet of onvoldoende gesproken over de uitvoering van de kernwaarden zodat men later in het proces daar pas tegenaan loopt en dan is het vaak te laat.

3. Bewustzijn van de verschillende rollen

De ambtenaar probeert ook grip te krijgen op de verschillende rollen die tegenwoordig van hem of haar worden gevraagd. De rollen kunnen namelijk aardig variëren, van faciliteren, verbinden, stimuleren, aanjagen, regisseren tot aan reguleren (overheidsparticipatietrap). Daarnaast zijn er rollen in netwerksamenwerking gedefinieerd zoals: mobiliseren, improviseren, vitaliseren, balanceren en coördineren. Soms worden ook rollen gehanteerd zoals beheer, bevoegd gezag, financiering en bemiddeling. Deze variatie in rollen kan je definiëren als een andere manier van werken. Vroeger was het duidelijk en was de ambtenaar verantwoordelijk voor een portefeuille maar nu is hij of zij in zijn portefeuille afhankelijk van de samenwerkende partij. Er is een ander speelveld. Dit veranderende speelveld heeft afhankelijk van de situatie soms regie nodig maar vraagt regelmatig ook om verbinding of coördinatie. Het is van belang dat de keuze voor een rol in de samenwerking expliciet gemaakt kan worden door de ambtenaar en dat de samenwerking passend ingericht wordt voor een effectieve realisatie van maatschappelijke doelen, zoals dat bij verschillende financieringsinstrumenten heel expliciet wordt ingericht.

4. De interne aanpak bij de gemeente

De samenwerking verbonden partijen gaat vaak moeizaam omdat de interne afstemming binnen gemeentes niet altijd soepel verloopt. Het is lastig omdat  gemeenteraadsleden, wethouders, burgemeester en ambtenaren niet altijd dezelfde taal spreken. Een van de oorzaken hiervan is dat de gemeenschappelijke visie over verbonden partijen ontbreekt. In sommige gevallen staat er wel een soort van gemeenschappelijke visie op papier door middel van een beleidsnotitie verbonden partijen maar wordt deze niet altijd door iedereen zo beleefd of zijn niet vanuit een gezamenlijke visie tot stand gekomen maar door een individu opgesteld.

5. De waan van de dag

Een veelgehoorde opmerking van ambtenaren is dat het een zoektocht is om invulling te geven aan de samenwerking maar dat er te weinig tijd is om hierover in gesprek te gaan en te leren van elkaar. Men is vaak bezig met de waan van de dag of de issues of de omstandigheden die op dat moment spelen maar heeft weinig tijd om stil te staan en te reflecteren. Dit reflecteren over of de samenwerking goed gaat is nu juist erg nodig. Er wordt te weinig tijd voor gemaakt waardoor men vaak in een vicieuze cirkel blijft ronddraaien en niet tot een andere wijze van handelen met de burger en of de verbonden partij komt.

Hoe kan je beter samenwerken?  

Iemand kan het initiatief nemen om het hierboven geschreven op te gaan pakken. Vanuit de gemeente is het logisch dat de griffier of de secretaris als belangrijke sleutelrol van de governance het initiatief neemt maar het kan ook een andere ambtenaar zijn. Er zijn drie zaken nodig wil je de maatschappelijke opgaven van morgen realiseren namelijk: 

1. Vanuit een helikopterview leren kijken naar de maatschappelijke opgaven

Met een helikopterview kijken wil zeggen dat je als een buitenstaander naar de maatschappelijke opgaven kan kijken. Het zou aanbeveling verdienen om wat meer metabewustzijn te hebben ten aanzien van governance. Meuleman (2018) heeft het in zijn boek over metagovernance voor duurzaamheid over drie manieren van besturen van de samenleving. Met als doel het creëren van maatschappelijke meerwaarde. De drie manieren zijn: hiërarchische sturing waarin de overheid hiërarchisch stuurt en de andere organisaties worden beheerst onder andere via wet- en regelgeving. Netwerksturing, waarbij de overheid en de andere partners gelijkwaardig zijn en elkaar nodig hebben om maatschappelijke waarde te creëren. Tot slot is er marktsturing, waarbij organisaties en burgers de klanten zijn van de overheid door bijvoorbeeld subsidies te verstrekken. De stelling van Meuleman is dat bestuurders, professionals en managers alle drie de governancestijlen moeten beheersen en moeten kiezen welke situatie om welke bestuursstijl vraagt.

2. Balanceren tussen inhoud, processen en relatie van public governance

Het is nodig om de vertaalslag te maken van de helikopterview naar de uitvoering van beleid van de gemeente. De Directie Accountancy Rijksoverheid brengt governance in relatie tot het uitvoeren van beleid en formuleert de volgende definitie: “Governance is het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze van sturen, beheersen en toezicht houden van een organisatie, gericht op een efficiënte en effectieve realisatie van doelstellingen, alsmede het daarover op een open wijze communiceren en verantwoording afleggen ten behoeve van belanghebbenden.” (Directie Accountancy Rijksoverheid, 2000, 8). In deze invulling van het concept gaat het om het balanceren tussen zowel inhoud, proces als relatie. Door de juiste balans voldoet men aan de criteria van “good governance”. Hier zien we dus een duidelijke nadruk op processen en structuur maar spelen ook met name de soft controls een centrale rol. Bij soft controls gaat het om menselijke gedragsaspecten zoals competenties, kernwaarden, lerendvermogen en bespreekbaarheid.  

3. Samenwerken aan samenwerking met verbonden partijen

Het allerbelangrijkste om dit te realiseren is dat het bewustzijn van metagovernance en good governance niet iets is wat je zegt en dat het dan ineens gebeurt. Het heeft dan ook geen zin om een adviesorganisatie een notitie te laten schrijven. Dit past niet bij deze ontdekkingstocht. Deze zoektocht naar de invulling van governance bij samenwerking vraagt om een nieuwe aanpak waarin ruimte is voor reflectie: waarom doen we de dingen die we doen? Doen we de dingen goed? En de laatste vraag die vaak vergeten wordt is hoe gaat de samenwerking? Bij deze nieuwe aanpak gaat het niet alleen om reflecteren maar juist om het doen. Met behulp van casuïstiek worden zaken opgelost. De aanpak zorgt enerzijds voor meer kennis en ervaring van samenwerking met derden bij gemeentes zodat de maatschappelijke opgaven van morgen worden gerealiseerd. Anderzijds zorgt deze aanpak voor een gedeeld referentiekader binnen de gemeente zodat de onderlinge verbindingen zowel intern als extern worden verbeterd.

Meer Informatie?

Wil je meer weten over hoe je grip krijgt of hebt op samenwerking en hoe je deze  kennis binnen je eigen gemeente voor je laat werken? Neem dan contact op met Ellen Steijvers, Henry Potman of Martijn van Kooij.

---

Directie Accountancy Rijksoverheid (2000). Handleiding government governance. Een instrument ter toetsing van de governance bij de rijksoverheid. Den Haag: Directie Accountancy Rijksoverheid.

Meuleman, L. (2018). Metagovernance for Sustainability: A Framework for Implementing the Sustainable Development Goals. London: Routledge.