Zet de overheidsmedewerker centraal

I&O-onderzoeker Peter Kanne schreef op verzoek van Gebruiker Centraal – een community voor professionals die werken aan online overheidsdienstverlening – een blog over de menselijke maat in dienstverlening. Na alle misstanden én na een dramatische daling van het vertrouwen in de overheid, lijkt er iets in beweging te komen. Als ambtenaren de ruimte en het vertrouwen krijgen zich eerlijk uit te spreken, komt er misschien iets terecht van die menselijke maat.

Toen Gebruiker Centraal mij vroeg een blog te schrijven over ‘de menselijke maat in overheidsdienstverlening’ bekroop me een gevoel van vertwijfeling. Hadden we hier niet zo’n beetje alles over gezegd? Had ík er nog iets aan toe te voegen? Is er nog hoop voor de menselijke maat bij de overheid? Victor Zuydweg – één van de organisatoren van de conferentie “De menselijke maat #HoeDan” – heeft het in zijn bijdrage over een ‘begin van de zoektocht’ naar wat die menselijke maat is. Maar laten we vooral ook eens kijken wat we de afgelopen twintig jaar al geleerd hebben.

 

De puinhopen van Paars

Het begon zo’n beetje bij Pim Fortuyn, die in “De puinhopen van acht jaar Paars” (2002) de noodklok luidde over de slechte staat van de publieke voorzieningen. In de periode erna werd een flinke verbeteringsslag ingezet, waarbij de Commissie Jorritsma (2005) voor een belangrijke impuls zorgde: “Binnen 10 jaar werken gemeenten aanbodgestuurd en vraaggericht: de klant staat centraal”, was een van de beloften. De kwaliteit van o.a. de gemeentelijke dienstverlening nam met rasse schreden toe, vooral aan de balie ging het sneller en beter. Jorritsma schreef ook “Binnen 10 jaar passen gemeenten multichanneling toe om hun klanten te bedienen. Gemeenten sturen er op dat zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van (web) self-service. Er is één centraal telefoonnummer maar ook de fysieke loketten blijven bestaan. Sms en beeldtelefoon worden gebruikt om specifieke doelgroepen te bedienen.” Het taalgebruik doet antiek aan, maar afgezien daarvan, je ziet de aanzetten voor wat die verbetering zou inhouden. Maar je ziet ook waar het wel eens mis kon gaan. Haar beloften lijken gericht op mensen, maar tussen de regels door is het een (liberaal) pleidooi voor techniek, lees: bedrijfsleven. Ook wel “New Public Management” genoemd. Zoals in deze belofte: “Binnen 10 jaar maken gemeenten gebruik van shared services: er zijn vergaande afspraken gemaakt over standaard-processen en -producten.”

 

Een 7 voor de dienstverlening

Het kabinet Balkenende IV (2006-2010) stelde zich officieel ten doel “een 7 voor de overheidsdienstverlening” te halen. Voor BZK monitorde ik vanaf 2007 of die 7 gehaald werd, middels het onderzoek “De kwaliteit van de overheidsdienstverlening”. De beloofde ‘standaard-processen’ zorgden ervoor dat de overheid steeds beter werd in ‘bulkdienstverlening’. De 7 werd onder Balkenende niet aangetikt: in 2010 bleef het cijfer hangen op een 6,7. Het probleem was echter niet dat de gemiddelde 7 niet werd gehaald, het probleem was dat de groep niet mee kon groeien. De VNG schetste in 2010 dat de basis wel zo’n beetje op orde was, dat er nu gestreefd moest worden naar een overheid die voor 80 procent “op maat standaardproducten” levert en voor 20 procent “heel specifiek maatwerk voor individuen”.
Ondanks deze goede intenties nam de waardering in 2013 slechts heel beperkt toe: een 6,8. Reden voor vreugde was er niet want we zagen twee tegengestelde lijnen: het aandeel dat een 8, 9 of 10 gaf steeg weliswaar, maar ook het aandeel onvoldoendes: van 13 procent naar 17 procent. En hier ging het juist vaak om mensen met meerdere, complexere problemen, vaak in de sociaaleconomische sfeer.

 

De problematische cultuur binnen de overheid

In 2010 schreef ik over “een probleem met de cultuur binnen veel overheidsorganisaties”. “Het beeld dat overheidsbreed opdoemt, is een beeld van medewerkers die werken aan het wegnemen van problemen die zijn toegewezen aan zijn of haar loket. Er wordt nog teveel gedacht vanuit het product of de dienst die men in de portefeuille heeft. Indien iemand niet bevoegd of in staat is de vraag van de burger te beantwoorden houdt het vaak op.”

In dat jaar ontdekten we ook de hostmanship-theorie, een visie waarin de klant centraal staat, gestoeld op zes pijlers: dienen boven zelfzucht, het geheel boven de delen, dialoog boven debat, verantwoordelijkheid boven onachtzaamheid, consideratie boven onverschilligheid en kennis boven arrogantie. Op basis van de hostmanship-visie gaven we deze aanbeveling: “Het is echter niet mogelijk deze principes aan de medewerkers mee te geven indien de missie en de cultuur van de organisatie hier niet op ingericht zijn.” Wat moest die cultuur dan zijn? “Geen hiërarchische cultuur, gebaseerd op controle, maar een cultuur die uitgaat van vertrouwen en verantwoordelijkheid nemen.”

 

De burger is wél een nummer

Het was een boodschap die in deze periode (2012-2014) veel weerklank vond in overheidsland. Op congressen en in artikelen deelden we de principes en adviezen, die goed werden ontvangen. Van VNG tot Belastingdienst, van SVB tot IND. Samen met Alexander de Vries schreef ik “De overheid is geen koekjesfabriek”. Samen met Roe van Kasteren schreef ik voor KING (nu VNG Realisatie) de notitie “Dienstverlening vanuit de leefwereld van mensen” (2012), gedeeld onder alle gemeenten. Nationale ombudsman Alex Brenninkmeijer zei op congressen: is de burger een nummer? Ja, een telefoonnummer, bel hem! En hij waarschuwde voor de strenge regels in de sociale zekerheid. Ga niet uit van wantrouwen, verzuchtte de ombudsman, minder dan een procent van de cliënten fraudeert, neem dat dus niet als uitgangspunt. Bij veel van deze organisaties gingen dienstverleners daadwerkelijk met deze inzichten aan de slag, om de burger écht centraal te zetten.

 

Toeslagenaffaire

Hoe ontluisterend is het dan te ontdekken dat bij de Belastingdienst in diezelfde periode de ellende werd ingezet die later de Toeslagenaffaire zou gaan heten. Dat begin 2012 de Participatiewet werd ingediend, in 2015 in werking gegaan, waaruit de zaak Wijdemeren voortkwam, waardoor een bijstandsgerechtigde vrouw een boete van 7.000 euro kreeg omdat ze wekelijks een tas met boodschappen van haar moeder kreeg.

 

Er is hoop  

Terwijl ik dit schrijf gaat het op de radio – ‘Spraakmakers’ – over de ‘menselijke maat’. Presentatrice Ghislaine Plag haalt Munish Ramlal, de Amsterdamse ombudsman, aan die het heeft over goedwillende ambtenaren die ‘vastzitten in een korset van regels’. Is er dan niets veranderd? Misschien toch wel. Staatssecretaris Wiersma versoepelt de strafmaatregelen in de sociale zekerheid. Na alle misstanden – én na een dramatische daling van het vertrouwen in de overheid de afgelopen maanden – lijkt er iets in beweging te komen. De Volkskrant schrijft op 25 november – naar aanleiding van de beleidswijziging van Wiersma – in haar commentaar: “Langzaam keert de menselijke maat terug in het denken van de overheid”. 

 

“Grote eenzaamheid” bij tegensprekers

Dat dat misschien echt zo is, zou je ook denken als je luistert naar Erik Pool, programmadirecteur Dialoog en Ethiek bij het ministerie van BZK. Pool schreef het boek Macht en Moed en met zijn programma “Dialoog en Ethiek” gaat hij Rijksambtenaren leren elkaar te helpen hun vak op een goede manier uit te oefenen en daarvoor te stáán. Wat ook betekent dat ze zichzelf en elkaar morele vragen moeten stellen: doen we het goede? Doe ik het goede? Wat kan ík doen om te voorkomen dat zoiets als de Toeslagenaffaire in de toekomst weer gebeurt? Hiervoor is ruimte voor tegenspraak nodig. Leidinggevenden moeten dit mogelijk maken, op elk niveau.
Op de tegenwerping van Chris van Dam dat mensen die de discussie aangaan vaak worden gezien als zeurpieten of zeikerds, erkent Erik dat tegenspraak nog te veel afhankelijk is van eenlingen: “Er is sprake van grote eenzaamheid”. Maar Erik laat het niet bij woorden. Hij wil deze tegenspraak daadwerkelijk organiseren door honderden mensen te trainen om gesprekken in kleine en vooral eigen kring te voeren. Om te leren hoe ze vrij met elkaar kunnen spreken, elkaar feedback kunnen geven en elkaar scherp kunnen houden.

Na alle programma’s waarin de burger centraal stond, de afgelopen twintig jaar, lijkt dit me de enige weg. Ik weet niet of het Erik en zijn mensen gaat lukken. Maar als het de overheid niet lukt van binnenuit te leren en te verbeteren, als ambtenaren het niet (blijven) aandurven zich uit te spreken, als leidinggevenden binnen de overheid hier niet de ruimte voor scheppen, komt er niets terecht van die menselijke maat.
Daarom zeg ik: zet – om de gebruiker centraal te kunnen zetten – eerst de overheidsmedewerker centraal.

 

Peter Kanne, Senior onderzoeksadviseur

020-308 48 05 / 06-319 43 707 / p.kanne@ioresearch.nl