‘Dit is de leukste hondenbaan’

Gemeentesecretaris Arjan van Gils leidt de grootste reorganisatie ooit van de gemeente Amsterdam. Tegelijk met de decentralisaties gaan het bestuurlijk stelsel, de ict en de huisvesting op de schop en moet 120 miljoen euro worden bespaard. Deadline: 1 januari 2015. ‘Goede mensen komen altijd goed terecht’.

Ambtenaren zijn een dankbare schietschijf, zei COR-voorzitter René van Urk Dam eerder dit jaar. Deelt u die constatering?
‘Nou, de lol van werken in het openbaar bestuur is ook dat je kritiek krijgt. Dat hoort er nu eenmaal bij. Als je bij een bank werkt, gebeurt dat ook. Ik vind dat niet een bijzonder nadeel.’

Welk probleem is opgelost als de grootste reorganisatie uit de geschiedenis van Amsterdam is afgerond?
‘Er waren voortdurend deelaanpassingen en optimalisaties. Ik vergelijk het met een oud huis waar je steeds iets aan moet repareren. Er komt een moment voor een fundamentelere aanpak. Dat is wat nu gebeurt. Daarmee wordt de reorganisatie groter, maar tegelijkertijd zitten er onderdelen in die anders in zeventien reorganisaties hadden gezeten. Deze reorganisatie omvat een aanpassing van het bestuurlijk stelsel, een bezuiniging van 120 miljoen en het herinrichten van het fysieke domein. Daarbij krijgen we in het sociale domein drie wezenlijk verschillende decentralisaties. Die vier onderdelen, plus de vorming van één gezamenlijke Amsterdamse organisatie op één fundering, zitten allemaal in deze reorganisatie. Dat maakt de operatie groot, ingewikkeld, maar ook doordacht. De organisatie wordt robuuster in de fundering, in ict, finan­ciën, p&o en met flexibele ambtenaren. Dan kun je weer een tijdje vooruit.’

Gaat het nou om de verbetering van het ambtelijk apparaat of om de bezuiniging erop?
‘Het werkt aan twee kanten. Bij de invoering van de stadsdelen in 1981 koos men voor kleinere decentrale organisaties. Dat heeft de stad veel goeds gebracht. Kijk hoe de stad erbij ligt, met grote betrokkenheid van aanspreekbare bestuurders in de wijken. Deze digitale tijd vraagt om een andere organisatie. Dat been moest worden bijgetrokken en dat doen we nu. We hebben 2,5 miljard aan gemeentelijk vastgoed in de stad dat je professioneel en efficiënt moet beheren. We kunnen met minder. We kunnen dus bezuinigen en een kleinere footprint hebben. In deze stad waarin schaarste aan woonruimte enorm is, moet je niet op te grote voet leven.

Daarbij kun je meer kwaliteit bieden door je aanbod te verbeteren. Ict was een soort spaghetti waar op slagkracht werd ingeleverd. De continuïteit in de beveiliging van ict was niet altijd op het goede niveau. Dat was voor medewerkers heel lastig. Een andere afdeling betekende een andere techniek of geen toegang. Het kostte veel geld, maar belangrijker was dat je met die fragmentatie de dienstverlening niet kon verbeteren. Daar zijn enorme slagen gemaakt. Deze reorganisatie helpt om dat te borgen.’

De bezuiniging was een blessing in disguise?
‘Niet zozeer een blessing in disguise, maar we konden het wel wat fundamenteler doen. In plaats van steeds op onderdeeltjes dingen optimaliseren eens wat grondiger kijken. Minder een optimalisatie, meer een transformatie.’

De rekenkamer telde 115 reorganisaties in zes jaar. Dat is bijna niet voor te stellen. Wat dacht u toen u dat getal hoorde?
‘Ik was het met ze eens. Weet wel dat we het verdwijnen van één fte formeel al een reorganisatie noemden. Het grote aantal was dus niet raar, evenmin dat we ze niet allemaal grondig evalueerden. Tegelijkertijd maakte het de boel onoverzichtelijk. Het ontbrak aan eenduidigheid in de organisatie. Dat lukte wel bij crisissituaties. Een zedenzaak, troonswisseling, het Obama-bezoek of een spoorongeluk; in het omgaan met mooie en pijnlijke gebeurtenissen is Amsterdam geweldig goed. Maar zoiets ging alleen door alle bureaucratie terzijde te schuiven. Eigenlijk wil je dat ook kunnen in het normale werk. Dat is de ambitie achter deze reorganisatie. Ambtenaren kunnen straks beter bepalen of ze eigen keuzes kunnen maken in hun loopbaan, of ze zichzelf meer kunnen ontwikkelen. Soms zijn kansen en mogelijkheden nu nog onevenwichtig. De een krijgt meer dan de ander. Dat wordt minder van toeval afhankelijk.’

Verliep het proces naar deze reorganisatie naar wens?
‘Je ziet twee bewegingen: van de een had het sneller gemogen, want langer betekent ook langer onzekerheid. De ander vindt de massieve uitwerking goed. Uiteindelijk hebben honderden mensen meegedacht en -gepraat. De organisatie heeft zich dus tijdens de rit al gevormd, we hebben de boel niet in één keer omgeklapt. Geen cold turkey. Dit is duurder, want de programmaorganisatie duurt langer. Doordat we in die tijd strak blijven sturen op natuurlijk verloop zorgt dat voor minder boventalligheid. Sociale effecten voor ambtenaren worden een stuk overzichtelijker en onzekerheid en terughoudendheid minder. Dat helpt.’

Kwam u voor verrassingen te staan? Bijvoorbeeld toen u de vertrouwelijke Gateway Review met alle risico’s in februari onder ogen kwam?
‘Natuurlijk kom je bij zo’n fundamentele wijziging altijd dingen tegen. Het is raar dat mensen die hetzelfde werk doen bij verschillende stadsdelen door toeslagen verschillend worden betaald. Of dat uit een aantal personeelsdossiers blijkt dat mensen ander werk doen. In die zin heeft zo’n fundamentele reorganisatie alleen al zin. Het dwingt tot schoon schip maken. De Gateway was niet verrassend. We hadden hem juist ingezet om van het ontwerp van de organisatie over te gaan op de uitvoering. Het was een scherprechter. Dat zo’n Gateway dan zegt dat je op een aantal dingen moet letten is niet zo raar.’

U moest meteen maatregelen nemen op regie & control, transitiemanagement en communicatie.
‘Ja, maar daar vraag je om. Wij zijn opdrachtgever. Wat is nodig om te doen? Als je alles al weet, is dat fijn om te horen, maar ik wil het scherp houden. Zijn er blinde vlekken? Inmiddels is al veel gebeurd. Met die Gateway kun je strak spiegelen en dat deel je met het college. Sinds de Noord-Zuidlijn is dit gemeengoed in Amsterdam. Even vooraf advocaat van de duivel spelen met experts van binnen en buiten. Zien we niks over het hoofd? Is de balans goed, zijn randvoorwaarden goed ingevuld? Dan kun je nog ingrijpen. Dat doen we professioneel.’

U neemt de meeste voorwaarden en adviezen van de COR over, maar sluit gedwongen ontslagen niet uit. Het aantal boventalligen zou niet meer dan honderd fte zijn. Is dat nog steeds de verwachting?
‘We hebben een goed sociaal plan. Daarom kan ik gedwongen ontslagen niet uitsluiten. Die overeenkomst met de vakbonden hebben we al jaren en dat werkt goed. In al die recente reorganisaties hadden we misschien twee of drie handen vol aan gedwongen ontslagen en dat was na het traject van meer dan twee jaar. Dat is op het totaal bijna verwaarloosbaar. In die gevallen speelt bijna altijd iets bijzonders: de competentie van de medewerker, verstoorde verhoudingen. Met het huidige natuurlijke verloop is er voldoende ruimte. We hebben extra maatregelen genomen, flankerend beleid. We faciliteren mensen die vrijwillig weggaan en verbeterden het mobiliteitscentrum voor om- en bijscholing. Het is dan mijn eer te na terug te vallen op gedwongen ontslagen. Formeel zeggen we: we sluiten het niet uit. Het is ook niet voor niks, want anders gaan mensen achterover leunen en dat is niet goed voor mensen en de organisatie.’

Wat betekent het afgesproken protocol externe inhuur? Tweederde van de gemeenten doet aan externe inhuur voor de decentralisaties, bleek uit een enquête van Nieuwsuur. Amsterdam besteedde aan externe inhuur 3,6 miljoen euro in 2013 en 2014.
‘Ja, daar moest ik wel een beetje om lachen. Oldenzaal besteedde ook een miljoen. Die absolute getallen zeggen niks. Anderzijds, als je die operatie mogelijk wil maken, huur je daar mensen voor in. Het hoort bij bijzondere gevallen. Tijdelijke experts voor tijdelijke klussen. Wij, grote steden, leunen niet op externen. Zij komen ons helpen. Externe inhuur is geen zwaktebod. Het is logisch experts naar je toe te halen voor zaken die je niet eerder deed, zodat je het goed doet, bijvoorbeeld met de decentralisaties. Je moet ze natuurlijk wel strategisch inzetten.’

Is er een maximum afgesproken?
‘We hebben in het protocol argumenten en afwegingscriteria gemaakt. Is het werk naar zijn aard tijdelijk? Is het een bijzonder expertise? Je hebt bij pieken een flexibele schil nodig bij gladheidbestrijding of evenementen. Tegelijkertijd willen we niet dat het bestaande personeel de deur uitwandelt: mensen in verbinding met de Amsterdammers, die aanspreekbaar zijn en bepaalde kennis hebben.’

U was hiervoor zeven jaar gemeentesecretaris in Rotterdam. Welke verschillen ziet u?
‘Amsterdam is van oudsher een burgerlijke stad, een koopmanstad. Mensen komen hier om zich te ontwikkelen, te zijn wie ze willen zijn, te ondernemen. Rotterdam is een havenstad, een werkstad met grote industrie, mensen in loondienst. Die cultuur is anders. Daar is men gehoorzamer, in divisies en routines. Amsterdam is zowel bij gemeente als politie beter in improviseren, nieuwe dingen snel oppakken en je daartoe verhouden. Rotterdam is beter in haar routines. Daardoor hoeven ze ook minder te improviseren, daar zijn ze minder goed in. Dit maakt zo’n baan leuk. Niet hetzelfde kunstje – telkens een andere context en politieke en bestuurlijke cultuur.’

We begonnen met ambtenaren als dankbare schietschijf. Geldt dat ook voor gemeentesecretarissen?
‘Ik was vier jaar voorzitter van de Vereniging van Gemeentesecretarissen en mocht het nooit zeggen, maar dit is de leukste hondenbaan die er is. Na coach betaald voetbal en ziekenhuisdirecteur heeft gemeentesecretaris het hoogste afbreukrisico. Vroeger was het vaak aan het einde van je carrière, het hoogste dat je kon bereiken. Je groeide er langzaam naartoe en bleef redelijk lang zitten. Dat is totaal veranderd. De turbulentie in de omgeving is groter, bestuurswisselingen hebben meer impact, dus het is een heel leuke dynamische baan. Je moet jezelf fris en fit houden, opletten wanneer je houdbaarheid is verstreken en kijken naar wat wordt gevraagd: is het een net gefuseerde gemeente? Moet je bouwen? Saneren? Is er een bestuurscrisis? Een nieuwe burgemeester of college kan grote impact hebben. Dat hoort erbij. Gemeentesecretarissen worden goed voor hun werk betaald, dus daar moeten ze niet al te zenuwachtig over worden. Goede mensen komen altijd goed terecht.’