Advies krijgen en opvolgen: enkele voorbeelden.

‘Horen is makkelijker dan luisteren’
Albert Nijholt, directeur bij BMC groep, adviesbureau voor de publieke sector:

Ik vind het lastig om een allesomvattend advies één, twee, drie uit mijn mouw te schudden dat ik van iemand in het bijzonder heb gekregen. Er is wel een optelsom van ervaringen en wijsheden die ik in de loop van mijn leven van verschillende mensen meekreeg en waar ik mijn voordeel mee doe. Met als belangrijkste misschien het belang van goed luisteren naar anderen. Horen is altijd gemakkelijker dan luisteren.

Ik denk dat ik daar in de loop der jaren wel naartoe ben opgeschoven. Vroeger was ik wat druistiger dan nu. Ik hoop dat ik zowel op zakelijk als persoonlijk vlak meer geneigd ben weg te blijven van wat ik vind, en vervolgens meteen met een advies klaar te staan. Soms zitten mensen daar helemaal niet op te wachten, verlangen ze in eerste instantie gewoon dat je met aandacht luistert. Dat vergt dat je omgevingsbewust bent, meer begrip creëert, minder snel oordeelt, mededogen toont.

Nu ik er langer over nadenk, zijn dat misschien waarden die ik heb meegekregen van mijn pake uit het armoedige Appelscha. Als er al iemand in de buurt komt van een rolmodel, dan is hij het. Een oprjochte Fries. Hij is bijna 100 jaar geworden en heeft me tussen neus en lippen door menige levensles meegegeven. Dat raakt aan vrijheid, behoefte aan autonomie, verantwoordelijkheid nemen, maar ook aan mildheid voor elkaar, én vooral respect tonen; ook aan andersdenkenden.

Een collega waar ik al 10 jaar mee samenwerk, sloot vorig jaar privé een donker boek af en is daardoor nu een tijdje uit de running. Vroeger zou in zo’n situatie voor mij het zakelijk belang meer hebben geteld, zou ik waarschijnlijk gevraagd hebben: wanneer denk je terug te zijn? Nu heb ik tegen hem gezegd: neem je tijd, het werk komt wel.’

‘Ondanks je positie invloed’
Andrée van Es, oud- Kamerlid van de PSP en GroenLinks, oud-voorzitter GGZ Nederland, voormalig directeur-generaal van het ministerie van Binnenlandse Zaken en tegenwoordig wethouder van sociale zaken, burgerschap en diversiteit in Amsterdam:

“Jij hebt geen positie nodig om invloed te hebben”, was een opmerking die een mede-Kamerlid een kwart eeuw geleden maakte, in de dagen dat ik nog in mijn eentje in de Kamer zat voor de PSP. Ik weet niet eens meer wie. Als eenvrouwsfractie was het de kunst discussies te beïnvloeden en af en toe wat zand in de machine te strooien. Misschien was de bewuste opmerking niet eens als advies bedoeld, maar zo heb ik het altijd wel opgevat, mijn hele carrière lang, tot op de dag van vandaag.

Het gezegde bleek waardevol in allerlei situaties en rollen: tijdens de totstandkoming van GroenLinks, toen ik directeur-generaal was op Binnenlandse Zaken en ook nu nog dagelijks, als wethouder.

De omkering van die zin is: “ik heb een positie en daarom heb ik invloed”. Zo moet je het alleen niet zien in mijn ogen. Ik wil met mijn medewerkers uitgaan van de kracht van hun goede ideeën en niet werken vanuit de hiërarchie van de organisatie. Hang je aan functies en posities, dan zul je veel creativiteit, talent en kennis mislopen. En jezelf als leider afsluiten voor kritische geluiden en het contact met de werkvloer verliezen.

Toen ik nog DG was, was die kans aanzienlijk groter, omdat men op het ministerie al heel snel roept “Oh, de DG wil het niet zo, maar zó”. Een cultuur die mij totaal vreemd was en waar ik mee moest leren omgaan. Soms voer ik gesprekken met beginnende leidinggevenden en dan geef ik ze mijn advies ook mee. Plus de raad: zorg dat mensen fouten mogen maken, want dat draagt uiteindelijk bij aan een lerende organisatie.

Wat ik verder heb geleerd en uitdraag, is dat je rolvast moet zijn. Dat geldt zeker voor de politieke arena en de rol tussen de wethouders en de raad. Het dualisme is er niet voor niets.’

‘Beste advies niet opgevolgd’
Bert Middel, voormalig Eerste en Tweede Kamerlid voor de PvdA, sinds 2005 burgemeester van Smallingerland:

‘In het begin van mijn burgemeesterschap in Smallingerland kreeg ik te maken met een aanstaande ontruiming in een groot asielzoekerscentrum in Drachten. We stonden voor de taak met hulp van de politie een uitgeprocedeerd gezin met kinderen uit dat centrum te verwijderen. Volgens de regels van de IND had die familie geen recht meer op opvang.

Tijdens een overleg met onder meer de politiechef en het hoofd veiligheidszorg is behoorlijk op me ingepraat en kreeg ik het advies de ontruiming door te zetten. Aan het eind van die vergadering heb ik gezegd: zo lang ik hier burgemeester ben, komen er geen kinderen op straat te staan, en hun ouders evenmin. Dat is in mijn ogen een kwestie van beschaving.

Ik heb zelden zulke opgeluchte gezichten gezien. Ook bij de mensen die mij het advies gaven wél de regels te volgen. En later ook bij de politieagenten die het werk moesten opknappen. Iedereen had er vrede mee.

Achteraf kan ik alleen maar zeggen dat mijn medewerkers zowel vooraf als achteraf zeer loyaal waren. Ze hadden mij uitstekend geadviseerd door mij erop te wijzen welke bestuurlijke weg ik als burgemeester diende te bewandelen. Maar ze waren vervolgens net zo blij als ik dat we het niet uitvoerden. Een worsteling tussen ratio en gevoel, want op grond van de puur formele redenering moesten die mensen weg. Ook elders in de samenleving was er veel draagvlak voor mijn besluit. En in de raad is er geen onvertogen woord over gevallen.

Terugkijkend zeg ik: hoe goed een advies ook is, het ontslaat je als bestuurder en als mens niet van je eigen verantwoordelijkheid. Als je er geen goed gevoel over hebt, moet je zelfs goede raad niet opvolgen.’

‘Voer geen show op’
Hans Goedhart, interimdirecteur en provinciesecretaris in Utrecht, ouddirecteur van verzekeraar Interpolis en voormalig algemeen directeur van de dienst stedenbouw Rotterdam:

‘Als ik stilsta bij belangrijke adviezen in mijn leven en loopbaan, kom ik uit bij zaken die te maken hebben met persoonlijkheid en stijl van leidinggeven. Dat zijn meer de instrumenten waar je het van moet hebben dan van slimme modelletjes of basisinformatie over strategie van een consultant. Als het in het management fout gaat, zit het vaak eerder op het vlak van relaties en communicatie dan op modellen of specifieke kennis.

Kick van der Pol, voorzitter van de hoofddirectie van Interpolis, zei tegen mij: “Zorg dat je dicht bij jezelf blijft, voer geen showtje op.” Mensen voelen snel aan of je eerlijk bent of een trucje toepast. Dat levert andere relaties op, waarbij vertrouwen een rol speelt.

Authenticiteit, waar Van der Pol op doelde, is voor mij een belangrijke waarde. Ik beland soms in situaties, omgevingen waar het niet gebruikelijk is duidelijk te laten zien dat ik zelf ergens iets van vind. Ik heb mezelf aangeleerd dat tóch te zeggen en niet altijd tactisch te zijn. Dat leidt soms tot schrikreacties, maar in de meeste gevallen tevens tot een goed gesprek, waarbij vertrouwen ontstaat. Mensen om mij heen beseffen “met Hans weet je waar je aan toe bent”.

Van Mich de Baere van het Instituut voor Communicatie in Gent heb ik overgenomen dat je zorgen of mogelijke bronnen van conflicten zo snel mogelijk moet opruimen. Of het de commissaris van de koningin of een collega betreft: als ik drie keer pieker over iets, snijd ik het de volgende dag aan. Dat is een soort basishygiëne van de geest. Ergens meteen korte metten mee maken lucht niet alleen op, maar schept ook ruimte voor andere zaken.’

‘Er beter voorstaan’
Stavros Zouridis is sinds 2007 hoogleraar bestuurskunde aan de Universiteit van Tilburg. Voor 2010 combineerde hij zijn hoogleraarschap met een baan als directeur Algemene Justitiële Strategie op het ministerie van Justitie:
‘In mijn jaren bij Justitie heb ik niet of nauwelijks extern advies gevraagd; hoogstens één of twee keer schakelde ik voor een dag iemand in bij specifieke vraagstukken. Je moet drie stappen in iemands mocassins hebben gelopen om hem te kunnen veroordelen of de weg te kunnen wijzen, zegt een indiaanse wijsheid.

Het voornoemde wil niet zeggen dat ik mij nooit laat adviseren. Het meest had ik aan adviseurs die ruimte maakten en niet eenduidig zeiden: zó moet het. Zelf heb ik soms de neiging van A naar B te gaan. Zij vroegen: “Waarom kijk jij uitsluitend met die ene bril?”

En zo rekten zij het aantal handelingsopties op waarover ik meende te beschikken. Dat waren interventies waar ik wat aan had. Eén goede raad die ik ooit kreeg, wil ik in het bijzonder noemen. Die kwam van Henk Wesseling, destijds gemeentesecretaris in Dordrecht. Hij zei: “Stavros, jij bent bezig met een interessante incidentenstrategie, een scenariotraject en allerlei andere spannende Justitiekwesties. Maar als eindverantwoordelijke zul je straks als je weggaat op één ding afgerekend worden. Namelijk op de vraag: staat je club er beter voor dan toen je kwam?”

Dat is het ijkpunt. Als je vers bent op een functie en jong en enthousiast, is het verleidelijk je te laten overhalen om overal aan deel te nemen, en mee te denken over van alles en nog wat. Tegelijk ben je primair manager. Dat laatste moet je niet uit het oog verliezen.

Wesselings advies lijkt triviaal, maar het komt mij van tijd tot tijd nog steeds van pas, ook nu ik op de universiteit naast mijn hoogleraarschap in een bestuurlijke functie zit als vice-decaan onderwijs van de rechtenfaculteit. Voor mij is het een soort reality check, die ik van tijd tot tijd uitvoer alvorens ik me ergens bij laat betrekken.’