Borgen en certificeren

Deel 5 in de serie: Ontketenen van kracht van jeugdzorgprofessionals.

In mijn eerste vier columns in een reeks over hoe we bij Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam (BJAA) in de praktijk proberen de kracht van frontlijnprofessionals te ontketenen beschreef ik de aanloop naar de invoering van wat is gaan heten generiek gezinsgericht werken (GGW), de daaruit geleerde lessen, de eerste voorhoede fase en de daarop volgende inrolfase. In deze vijfde column ga ik in op de wijze waarop we na de inrol de verbeteringen proberen te borgen op weg naar certificering.

Ondanks de zeer intensieve strategie van inrollen in plaats van uitrollen, gericht op het elke medewerker laten doormaken van zijn/haar eigen leerproces, blijkt al snel dat terugval naar oude werkwijzen en oud gedrag permanent op de loer ligt. Ook het aanleren van de nieuwe manier van werken kost meer tijd dan de drie maanden die de inrol duurt. Na de inrol moet GGW dus geborgd worden. Die borging begint direct na de inrol van onderop per medewerker en per team en moet uiteindelijk eindigen in certificering van medewerkers, teams en uiteindelijk van BJAA als geheel. Deze borging, die integraal onderdeel uitmaakt van het transformatieproces en dus niet als apart project wordt ingezet zie er als volgt uit.

Direct na de inrol beginnen de teams te werken met zogenaamde dynamische leeragenda’s. Deze leeragenda’s worden periodiek geactualiseerd en bevatten leerpunten en acties om die leerpunten op te pakken. Het werken met dynamische leeragenda’s wordt begeleid door actieonderzoekers van het Athena instituut van de VU die over de voortgang driemaandelijks rapporteren aan de directie. Zo houdt de directie goed zicht op het leervermogen van de organisatie en kan worden bijgestuurd in tempo en extra inzet van leeromgevingen voor specifieke onderwerpen zoals bijvoorbeeld het kwalitatief goed rapporteren, het voeren van gesprekken bij de mensen thuis en met het hele gezin en het voorkomen van handelingsverlegenheid. De dynamische leeragenda draagt ook zelf bij aan het verder versterken van het lerend vermogen van de gezinsmanagers en de teams. Monitoren en leren gaan zo hand in hand.

Zes maanden na de inrol wordt per team een interne audit gehouden naar de mate waarin de nieuwe werkwijze is ingevoerd. De ijkpunten van de nieuwe werkwijze worden vastgelegd in een voor iedereen raadpleegbare “GGWiki” die zich als levend digitaal document zal blijven ontwikkelen. Ook gaan we aan de slag met een zogenaamde “evolving documentary” waarin verhalen van betrokken medewerkers over tal van onderwerpen op film toegankelijk worden gemaakt. De interne audits zullen ongetwijfeld nog verbeterpunten opleveren toewerkend naar een externe certificering zes maanden na de interne audit.

Borging en externe certificering vinden dus van onderop, per medewerker en per team plaats, als logische vervolgstap na de inrol. Uiteindelijk moet dit leiden tot certificering van BJAA als geheel. Hoe deze certificering er precies uit gaat zien is op dit moment nog een zoekproces. Duidelijk is dat we nieuwe bureaucratisering die vaak gepaard gaat met certificeringprocessen willen voorkomen.

De focus zal daarom liggen op het certificeren van de individuele medewerkers (“best persons”) en het nakomen van de gemaakte afspraken over permanente zelfreflectie in de vorm van training, intervisie, supervisie en collegiale toetsing. Een vorm van certificering dus die aansluit op wat in essentie een professionele organisatie is. Vanzelfsprekend zal er ook aandacht worden besteed aan de andere onderdelen van het bekende INK model, maar de focus ligt op certificering van het primaire werk zoals dat wordt verricht door de gezinsmanagers. We zoeken nadrukkelijk naar een vorm van certificeren die professionals ondersteunt in plaats van belemmert in hun werk.

Een belangrijk aandachtsgebied van het INK model betreft bijvoorbeeld de resultaten, cliënttevredenheid en medewerkertevredenheid. Een ander belangrijk aandachtsgebied gaat over permanente innovatie. Daarover meer in de volgende column.