Koffieautomaten van de stad

De ambities in Arnhem liegen er niet om. Cultuur in Rijnboog, een plan om negen culturele instellingen te clusteren, moet de stad 'aantrekkelijker maken voor inwoners, toeristen en ondernemers'. Het haalbaarheidsrapport dat onlangs werd gepresenteerd noemt het cultuurcluster 'the place to be: de koffieautomaat van de stad.' Het zal zelfs 'de tweedeling verkleinen tussen (kans)arm en (kans)rijk.'

 

Waar het culturele cluster in 2014 komt te staan, is al duidelijk: in de nieuwe wijk Rijnboog, waar een vers uitgegraven haven ervoor zal zorgen dat de Rijn het centrum in komt. Maar wie het gebouw - ongetwijfeld een architectonisch en spraakmakend hoogstandje - voor de samenwerkende instellingen mag gaan ontwerpen, is nog niet aan de orde. Wethouder cultuur en economie Rita Weeda: 'We willen niet, zoals bij vergelijkbare projecten in het land wel is gebeurd, in de valkuil stappen dat je eerst een fantastisch gebouw neerzet, dat vervolgens alles bepalend is voor de culturele inhoud. Wij beginnen met die inhoud. Cultuur in Rijnboog wordt door alle negen instellingen gedragen.

 

'Er zit ongelofelijk veel creatieve kracht in Arnhem', zegt Weeda trots. En wijst op dansopleiding Artez, theatergroep Oostpool, het Gelders Orkest. 'Maar we hebben ook maar liefst víer Vogelaarwijken. Die creatieve voorsprong willen we verbinden met de sociale achterstand.' Hoe? 'Door ontmoetingen en cross-overs te faciliteren.' Daar komt die term 'koffieautomaat van de stad' vandaan, verduidelijkt ze. 'In het nieuwe gebouw zitten straks zowel het museum en het theater als de atelieren repetitieruimten voor amateurs en professionals: daar ontmoeten zij elkaar. Wie voor de revue van André van Duin komt, ziet in de foyer stukken uit de collectie van het museum.'

 

De Arnhemse aanpak om in een vroeg stadium bij elkaar te gaan zitten is, volgens Peter Koppen van adviesbureau Lagroup, dat bij de Arnhemse plannen is betrokken, een essentiële voorwaarde om draagvlak te krijgen. 'Zo'n plan ontstaat meestal niet van onderaf. Als je inhoudelijke meerwaarde wilt, moet je alle partners vanaf het begin om tafel krijgen.' Geforceerde samenwerking is gedoemd te mislukken, zegt hij, en verwijst naar de situatie in Utrecht, waar het toekomstige Muziekpaleis (dat gebouw is al wél klaar op de tekentafel) een zeer moeizame start heeft. 'De drie beoogde partners daar kunnen niet goed samen door één deur. Er is geen goed businessplan, er zijn geen goede gesprekken over de inhoud.' Onlangs becijferde LAgroup dat de drie partners van het Utrechtse muziekpaleis zichzelf rijk rekenen met een veel te rooskleurige begroting.

 

Post-fusietrauma

 

Een slechte start achtervolgt je nog jaren zegt Carin Reinders, directeur van CODA (Cultuur Onder Dak Apeldoorn). Bij sommige CODA medewerkers kun je nog steeds spreken van een post-fusietrauma, vindt ze. 'Algehele integratie was van begin af aan het doel. Dan moet je daar ook duidelijk over zijn. Dat is niet gebeurd.'

 

Dat leidde tot hakken-in-het-zand-gedrag bij een deel van het personeel. Angsten moet je benoemen en niet onder het tapijt vegen, vindt Reinders. 'Anders wordt het oorlog, gaan mensen zich ziek melden en dat kost ook nog eens handen vol geld. Personeel heeft er recht op dat je open bent. Ze vragen zich terecht af of ze wel "gewoon" bibliothecaris of archivaris kunnen blijven. Onze branche vertoont niet de grootste mobiliteit en niet iedereen is even veranderingsgezind in de bibliotheek- en museale sector. Het moet óók duidelijk zijn wat die samenwerking hen gaat opleveren.'

 

Het ging in Apeldoorn al mis bij naam die de gemeente had gekozen voor de nieuwe organisatie: ApArt (Apeldoorn Art). Daar vonden de medewerkers van archief en bibliotheek niets van hun aandeel in terug, constateerden ze teleurgesteld. 'Geen goede start', aldus Reinders.

 

Prikklok

 

En dan waren er natuurlijk cultuurverschillen. Iedereen had zo z'n bedenkingen over de werkwijze van de ander. 'Zo was het personeel van de bibliotheek in Apeldoorn gewend aan de prikklok, een fenomeen waar ze bij het museum niet aan moesten dénken.' Die organisatie werd door de bibliotheekmedewerkers op z'n beurt met argusogen beken, weet Reinders 'als een instelling die veel geld kost maar weinig publiek oplevert'. Het museum was altijd al op zondag open. Het bibliotheekpersoneel stond niet echt te juichen toen dat ook van hen werd verlangd, al zagen ze snel het nut ervan in: 'de klant staat centraal.'

 

CODA wordt nu, na een paar jaar en sinds een half jaar met volledig aangepaste structuur, pas echt één organisatie, ziet Reinders. Ook inhoudelijk. Er komen teams die samen aan presentaties werken en bestaan uit medewerkers uit de verschillende bloedgroepen. Het idee is uiteraard: het beste uit de verschillende organisaties combineren, elkaars sterke kanten gebruiken waarbij 'één plus één is drie' een vaak gebezigde optelsom is. Reinders: 'Een museum is van nature goed in presentatie, daarvan kan de bibliotheek - die per definitie een groot publieksbereik heeft - gebruik maken. De bezoekers merken de meerwaarde daarvan. Als de nieuwe Harry Potter uitkomt kun je daar heel goed ook iets met beeld en muziek bij doen, dat hebben we allemaal in huis.'

 

Bij het project Atlas van Apeldoorn zijn de voordelen van de clustering evident, zegt Reinders. Bewonersverhalen, archiefmateriaal, oude films en foto's, museumstukken zorgen samen voor een divers en compleet beeld van de historie van de stad. Op verschillende plekken in het gebouw kunnen bezoekers op verschillende niveaus, informatie krijgen over het thema. Reinders: 'Je klanten moeten natuurlijk niet de weg kwijtraken. Als je alleen maar een boek komt lenen gaan we je niet vermoeien met allerlei andere onderdelen.' Maar de inmiddels ingevoerde CODA-pas is een succes. Wie lid is van de bibliotheek mag daarmee ook het museum in. Reinders: 'En we zien dat steeds meer mensen die oversteek ook daadwerkelijk maken.'

 

Duurdere krachten

 

In Tilburg fuseerde het textielmuseum drie jaar geleden met het regionaal archief. Geen bezuinigingsmaatregel: met de financiële ruimte die ontstond kon bescheiden worden gestart met een klein stadsmuseum. Directeur Ton Wagemakers van wat nu 'stichting Mommerskwartier' heet, ervaart grote voordelen. 'Doordat je een grotere organisatie bent, wordt de bedrijfsvoering professioneler. Je kunt bijvoorbeeld duurdere krachten en meer denkkracht binnenhalen. Op alle niveaus. Geen twee organisaties met beiden een paar uur voor public relations, maar één volwaardige afdeling met pr & communicatie.' Wagemakers: 'Als museum ben je sterk in educatie. Het archief is erg goed in digitaliseren. Zo kun je dus van elkaars expertise gebruik maken. Het museum beter digitaliseren, het archief krijgt betere educatieve projecten.'

 

Ook al is er één directie, in Tilburg is nog steeds sprake van twee organisaties, benadrukt Wagemakers. Die ook pas volgend jaar onder één dak zullen kruipen. Daar is iedereen nu ook wel aan toe, ziet hij, zoals er ook nu spontaan plannen voor gezamenlijke projecten ontstaan. Wagemakers: 'Ga niet proberen om een eenheid te worden, accepteer de verschillen. Ieder heeft z'n eigen identiteit, die moet je koesteren.'

 

Dat advies geeft hij nadrukkelijk mee aan de vele collega's die langskomen en bellen ('ik word er soms gek van'), om te informeren hoe dat werkt, clusteren. En, zoals in Tilburg ook gebeurde: daarna verzelfstandigen en een stichting vormen. Ook daar is veel belangstelling voor vanuit andere gemeenten, merkt hij. 'Het zijn ingewikkelde kwesties, met veel praktische kanten: wie is eigenaar van de gebouwen, de archieven, de collectie. Maar het is allemaal oplosbaar.'

 

De clustering in het cultuurveld neemt grote vormen aan, zegt Peter Koppen van LAgroup. De concrete aanleiding is vaak dat organisaties slecht zijn gehuisvest: 'dan ligt het voor de hand om bij elkaar te gaan zitten: een gebouw met één beheerder en één facilitaire organisatie.' Daarnaast zijn er vaak inhoudelijke argumenten. Zeker nu de grenzen tussen de verschillende culturele sectoren vervagen. Door de bibliotheekvernieuwing krijgen bibliotheken meer functies, bijvoorbeeld ook exposities organiseren en een ontmoetingsplek zijn. Zo worden zij vaak belangrijke trekkers in zo'n proces.

 

Maar clustering is ook een manier om als gemeente het voortouw te nemen bij nieuwe stedelijke ontwikkelingen, zoals in Nieuwegein en Arnhem gebeurt. Het is vaak de gemeentelijke bijdrage om een impuls te geven aan nieuwe ontwikkelingen in een gebied, ziet Koppen. 'Daarna mag 'de markt' aan de gang.'

 

Stadshart

 

Nieuwegein krijgt een compleet nieuw centrum: een stadshart. En dat is dan een primeur voor de 'new town' uit de jaren tachtig, zegt wethouder Bert Lubbinge. 'Toen CityPlaza werd gebouwd stond het er economisch niet erg rooskleurig voor. Dat leverde ons een centrum op waar je 's avonds niet kunt of wilt verblijven.' Dat moet dus anders, en er is inmiddels een ambitieus centrumplan. Naast 'hardware', aansprekende nieuwe gebouwen die de huidige beton- en grindtegel-architectuur vervangen, moet er natuurlijk ook hoogwaardige 'software' in dat stadshart komen, omschrijft Lubbinge. 'Activiteiten en voorzieningen waar bewoners op af komen. Goede horeca. Een kunstencluster is dan ideaal, dan wordt het een hele interessante plek.'

 

Horeca is een belangrijk item, zegt Koppen. 'Dat maakt een locatie interessanter. Dat red je niet met een barretje of een koffieautomaat, dat moet echt professioneel en dat moet je niet zelf gaan doen, maar verpachten: dan kan het weer geld opbrengen.'

 

In hoeverre mag een gemeente zich nu rijk rekenen door te gaan clusteren. Is het goedkoper om met z'n allen bij elkaar te kruipen? Eigenlijk niet, zegt Koppen van LAgroup. Eén facilitaire organisatie, dat scheelt wel wat. 'Maar iedere organisatie krijgt bij nieuwbouw met hogere kosten te maken. In een oud pand investeer je niks, en vaak worden accommodaties ook uitgebreid, er komen meer stoelen. Dat leidt ook tot hogere kosten.'

 

Een veel gemaakte fout: te veel willen stapelen. 'Dan valt de toren om', zegt Koppen. De neiging om zoveel mogelijk organisaties bij elkaar te willen stoppen ziet hij bij veel gemeenten, die streven naar 'verbreding van de publieksstromen'.

 

In Arnhem zijn ze zich bewust van dat gevaar, zegt Rita Weeda. Musis Sacrum doet uiteindelijk niet mee in het cluster. De schouwburg wel. Weeda: 'Als je één zaal geschikt wilt maken voor zowel theater als filharmonische concerten, betekent dat een torenhoge extra investering per stoel, vooral op het gebied van akoestiek. Het Gelders Orkest repeteert bovendien vier keer per week, dat legt een veel te zware belasting op je ruimtes.' Het orkest is natuurlijk wel een graag geziene gast straks, voor optredens, benadrukt ze.

 

Niet alleen het eigen personeel moet wennen aan clustering. Dat geldt net zo goed voor het publiek. Carin Reinders van Coda: 'Klanten van de bibliotheek waren gewend dat ze kranten kunnen lezen, ook zónder dat ze, zoals in de museumhoreca, iets moesten bestellen. We hebben nu gezamenlijke horeca, maar dat vrijblijvende lezen en zitten, dat houden we dus maar even zo.'

 

Bestaande cultuurclusters
Alkmaar (Canadaplein)
Apeldoorn (CODA)
Enschede (Muziekkwartier)
Tilburg (Mommerskwartier)

 

Vergevorderde plannen
Utrecht (Muziekpaleis)
Venlo (Made in Venlo)
Arnhem (Cultuur in Rijnboog)
Nieuwegein (Kunstcluster)
Ulft (Het Gietelinck)
Veenendaal (Kees Stipplein)