Handelingsverlegenheid

Als gemeenten de hun geboden ruimte vervolgens goed benutten, door te gaan werken op basis van door de keten/het netwerk te leveren gezamenlijke betekenisvolle prestaties gebaseerde financiering, dan zullen ook hier bureaucratie en non samenwerking bevorderende prikkels verdwijnen.

De aanstaande beleidsinhoudelijke transformatie (investeren in eigen kracht en pedagogische “civil society”) zal er vervolgens voor zorgen dat jeugdzorgproblematiek niet onnodig uit de hand loopt, waarmee het beroep op dure jeugdzorg zal verminderen. Als gemeenten daarnaast ook de moed hebben om de ongemakkelijke waarheden in de jeugdzorg recht in de ogen te kijken (zie mijn eerdere columns hierover), dan is het beleidsinhoudelijke fundament onder een duurzame jeugdzorg stevig gelegd.

Genoemde maatregelen plaveien de weg naar de grootste uitdaging om het nieuwe jeugdzorgstelsel echt duurzaam te maken, het uitbannen van handelingsverlegenheid. Handelingsverlegenheid komt in de kern neer op “niet het maximale doen wat nodig is om de veilige ontwikkeling van het bedreigde kind te waarborgen”. Handelingsverlegenheid in de jeugdzorg komt op alle niveaus voor. Denk bijvoorbeeld aan van de ongemakkelijke waarheid wegkijkende politici die zich verschuilen achter simplistische oplossingen in plaats van te durven investeren. Denk aan de media die zwelgen in familiedrama’s in plaats van doortimmerde evenwichtige berichtgeving. Denk aan bestuurders die het belang van de eigen organisatie stellen boven het belang van het kwetsbare kind en hun medewerkers belasten met overbodige bureaucratie. Denk aan jeugdzorgprofessionals en middenmanagers die zich verschuilen achter regels, elkaar niet durven aanspreken, berusten in niet optimale oplossingen vanwege het bestaan van wachtlijsten, naar elkaar (ver)wijzen in plaats van te handelen en niet net zo lang opschalen, desnoods tot het hoogste niveau, totdat er een acceptabele oplossing voor het kwetsbare kind is gevonden.

Met de hiervoor genoemde maatregelen in het kader van transitie en transformatie verdwijnt een fors aantal systeemprikkels die bevorderend werken voor het ontstaan van handelingsverlegenheid in de jeugdzorg. Maar het zou naïef zijn om te veronderstellen dat met het verdwijnen van perverse prikkels als vanzelf de handelingsbekwaamheid toeneemt. Handelingsverlegenheid vindt namelijk ook zijn oorsprong in de aard van het jeugdzorgwerk. Die kent een hoog emotioneel karakter, grijpt diep in in het leven van gezinnen (externe bemoeienis met het opvoeden van kinderen rondom het thema kindermishandeling), wordt gekenmerkt door een hoge foutgevoeligheid, onzekerheid en afbreukrisico (“damn’t if you do, damn’t if you don’t”) en vergt een lange adem als het gaat om het boeken van - ook nog eens relatief kleine – successen, vanwege de weerbarstigheid van complexe jeugdzorgproblematiek.

Met het verdwijnen van perverse systeemprikkels komen alle schijnwerpers op de jeugdzorgprofessional in de frontlijn te staan. Die kan zich niet langer verschuilen achter verstikkende bureaucratie. Die staat voor de uitdaging om het gevoelige onderwerp van kindermishandeling bespreekbaar te maken met ouders en kinderen, ook in systeemgesprekken met ouders en kinderen samen. Die staat voor de uitdaging om elkaar in het uitvoeringsoverleg rondom een kwetsbaar gezin aan te spreken als sprake is van gebrek aan samenwerking en niet nakomen van afspraken. Die staat voor de uitdaging om op te schalen bij visieverschil of niet nakomen van de leveringsplicht van één van de netwerkpartners. Die staat, kortom, voor de uitdaging om te handelen, om te doen wat nodig is om het gewenste resultaat voor het kwetsbare kind te realiseren en niet te rusten voordat dit resultaat bereikt is.

Natuurlijk is rugdekking vanuit het (top)management een noodzakelijke voorwaarde voor het doorbreken van handelingsverlegenheid van de frontlijn professional. Het (top)management zal het goede voorbeeld moeten geven in het afwerpen van handelingsverlegenheid. Maar het zijn uiteindelijk de jeugdzorgprofessionals die het feitelijke werk moeten doen. Als dus, met alle veranderingen die in het kader transitie en transformatie nu gaande zijn, het vergroten van de handelingsbekwaamheid van de professionals onvoldoende aandacht krijgt, dan zal het doel van een duurzame jeugdzorg alsnog niet bereikt worden.

Verdere professionalisering is dus keihard nodig. Niet alleen op het gebied van kennis en vaardigheden op het gebied van effectieve methodieken. Maar vooral ook ten aanzien van het vergroten van de handelingsgerichte competentie “doen wat nodig is”.  De ervaring leert dat dit vooral bereikt wordt door professionals aan de hand van concrete casuïstiek in staat te stellen om individueel met supervisie, met directe collega’s en in de uitvoerders overleggen waarin men participeert,  permanent te laten leren en reflecteren op eigen en gezamenlijk handelen.  Dat vergt investeren in leeromgevingen en escalatietafels waar knelpunten (kwesties) die vanuit die leeromgevingen naar voren komen worden opgelost. Politici en bestuurders die daartoe niet bereid zijn doen zelf niet wat nodig is en zijn zelf handelingsverlegen.

Erik Gerritsen

Klik hier voor meer columns van Erik Gerritsen