‘Cursist faalt zonder waardering’

Of je nu kijkt in het bedrijfsleven of bij de overheid: het werk moet almaar efficiënter worden georganiseerd. De economische recessie zet daar nog eens extra druk op. Zo willen bijvoorbeeld Noord-Brabant, Limburg, Drenthe, Amsterdam en Almelo het werk met minder eigen mensen gaan doen en daarnaast ook nog eens flink minder gebruik gaan maken van extern ingehuurde krachten. Door eigen medewerkers (beter) op te leiden, kan de arbeidsproductiviteit zeker omhoog, denkt Gerard Bergenhenegouwen. ‘Maar’, zo waarschuwt hij, ‘er is meer nodig. Opleiden is slechts één facet.’

 

Dertig jaar lang hield hij zich als onderwijssocioloog bezig met opleiden binnen organisaties en bedrijven. Zijn boek Strategisch opleiden in organisaties geldt al bijna twee decennia als het standaardwerk voor opleiders. De inmiddels gepensioneerde wetenschapper werkt momenteel aan een vierde, herziene druk. Net als de tekst is ook de titel in de loop der jaren wat langer geworden. Strategisch opleiden en leren in organisaties heet het sinds 1998.

 

Leren is toegevoegd, vanwege het inzicht dat de menselijke bekwaamheid een succesfactor is bij vernieuwingen. Met die tekstuele ingreep is meteen de belangrijkste verschuiving in het vakgebied weergegeven: die van een top-down opleidingsbeleid naar een meer persoonsgerichte benadering. De betekenis daarvan parkeert hij even.

 

Praktijk

 

Eerst maar eens de kernvraag of opleiden zinvol is als je als organisatie – al dan niet noodgedwongen – met minder mensen meer wilt gaan doen? Natuurlijk, uit zijn mond zul je niet snel horen dat opleiden onbelangrijk is. Toch begint Bergenhenegouwen met de mitsen en maren. De eerste ‘maar’ is dat zonder een goede inbedding in de organisatie het effect van welke opleiding dan ook beperkt blijft.

 

‘Want wat zie je maar al te vaak? Dat als iemand terugkomt van een opleiding, cursus of training, van hem wordt verwacht dat hij “gewoon” doet en het oude werk weer oppakt. Niks tijd en gelegenheid om het geleerde in de praktijk te brengen en daar weer van te leren.

 

‘Een opleiding moet juist worden gecompleteerd door een perspectief op toepassing van het geleerde in de organisatie. Dat wil zeggen: met steun van de leidinggevende Als je dat als organisatie niet faciliteert, dan is het effect van een opleiding heel snel na het afronden ervan al weer weg. Zeker als je van je chef noch van je collega’s feedback krijgt. Er zijn helaas nogal wat leidinggevenden die vinden dat hun taak erop zit zo gauw ze iemand op cursus hebben gestuurd. Dat is echter pas het begin’, zegt Bergenhenegouwen.

 

Het allerbelangrijkste is waardering. ‘Uit effectmetingen is gebleken dat het er vooral om gaat hoe je je medewerkers na een opleiding waardeert. En dan bedoel ik niet waardering strikt in de financiële zin. Nee, ontzettend belangrijk is het geven en krijgen van feedback. Goede feedback leidt aantoonbaar tot nog betere prestaties’, zegt hij. Waarom die vaak uitblijft? ‘Bij de leidinggevende is dat mogelijk uit angst voor de eigen positie, plus dat hij vanuit zijn gezagsrelatie mogelijk niet echt gewend is te luisteren. Bij naaste collega’s speelt jaloezie en afgunst eerder een rol’, aldus de wetenschapper.

 

Geïsoleerd

 

Het succes van opleiden hangt dus in hoge mate samen met het vervolg dat de organisatie eraan geeft. Deze moet erop zijn ingericht. In het verleden was de afdeling opleidingen in de organisatie in de woorden van Bergenhenegouwen vaak ‘een geïsoleerde pedagogische provincie’. Soms is dat nog het geval. Organisaties die met hun tijd zijn meegegaan, hebben de afdeling uit het isolement gehaald, geven feedback, plannen vervolgstappen en geven zowel de medewerker als de HRD-manager hulp.

 

‘Als je opleiden serieus neemt, moet je bereid zijn tijdelijk een stap terug te doen in productiviteit en opbrengst om later effectiever te kunnen werken. Velen durven dat traject echter niet aan. Het kortetermijndenken regeert. Dat is overigens niet iets typisch Nederlands. Het is een wereldwijd gegeven.’

 

Sinds 1972, het jaar waarin Bergenhenegouwen zijn Amsterdamse carrière begon, is er volgens hem veel ten positieve veranderd op opleidingsgebied. Toen kon je als medewerker uitsluitend kiezen uit een vast aanbod aan opleidingen en trainingen. En er was een grote scheiding tussen werk en opleiding. Later kwam competentieontwikkeling in zwang met opleidingen die erop waren gericht gaten, die je als medewerker had, op te vullen.

 

‘Bijvoorbeeld met cursussen stressbestendigheid of budgetteren moest je je vaardigheden op die vlakken verbeteren. Het was allemaal nog wel erg top-down. De opleidingen waren gekoppeld aan profielen die vanuit de organisatie waren opgesteld’, constateert de onderwijssocioloog. ‘Het was wel al sterk op het individu gericht, maar niet altijd resulteerde dat in het gewenste effect. Ik bedoel, het gedrag veranderde niet. Bij de volgende stap, de performance-ontwikkeling, kwam daar aandacht voor. Voor het eerst ook kwam bij het leren de werkomgeving, de organisatie, in beeld.’

 

Performance-ontwikkeling is volgens Bergenhenegouwen echter nog veelal van boven opgelegd, met als uitgangspunt soms eisen waar je als medewerker niet aan kunt voldoen. Intussen is met talentontwikkeling de volgende stap gezet, waarbij er wel wordt gekeken naar wat de medewerker kan en dan met name naar waarin hij goed is.

 

‘Het zijn opleidingen die aansluiten bij wat zogezegd “van binnen uit” komt, het is niet opgelegd van boven. Iemand ontdekt bijvoorbeeld dat hij bepaalde competenties mist, bijvoorbeeld dat hij een boodschap niet goed kan overbrengen. Het voordeel van zelf je mankementen zien en daarmee aan de slag gaan, is dat je beter gemotiveerd bent. Het zwaartepunt ligt niet bij de opleider, maar bij de lerende persoon.’

 

Strategisch

 

Langzaam aan dringt het besef door dat opleiden niet een eenmalige ingreep is of een cursus van drie dagen. Eerst was opleiden tamelijk vrijblijvend. ‘Als je het niet deed, was het niet zo erg’, zegt hij. Meer en meer vormen opleidingsplannen een strategisch onderdeel van de organisatie. Maar dan nog zijn we er volgens hem niet. Te vaak wordt er voornamelijk naar het begin gekeken – of er al dan niet een opleiding wordt gevolgd – en te weinig naar het resultaat. ‘Effectmeting behoort een taak van het management te zijn.’

 

Daarnaast is leren te vaak nog gericht op de individuele capaciteit. ‘We moeten leren dat het leren dicht bij het werken ligt. Zo moeten we leren spieken, leren afkijken van de ander. Leren moet collectief worden, net als het werken. Er moet een overgang plaatsvinden naar het samen doen.’

 

Nogmaals wil de onderwijssocioloog benadrukken dat met opleiden alleen je geen slimmere, efficiëntere organisaties krijgt. Wat volgens hem wezenlijk helpt om het verschil te maken, is een andere opzet van de organisatie. ‘Geen functies meer, maar taken. Het komt de duidelijkheid ten goede als helder is waar je als medewerker voor verantwoordelijk bent, waarop je kunt worden aangesproken, maar vooral’- het vingertje gaat omhoog – ‘waarop je kunt worden gewaardeerd’, zegt Bergenhenegouwen.

 

Bij functies is dat volgens hem nooit helemaal duidelijk. ‘De Amsterdamse korpschef Bernhard Welten is wat dat betreft een mooi voorbeeld. Hij functioneerde als korpschef uitstekend in Groningen. Dat was de reden hem naar de hoofdstad te halen. En daar komt hij niet uit de verf omdat hem niet duidelijk is wat zijn taak is, waar zijn verantwoordelijkheden liggen. En er wordt niet met hem gepraat. Welten functioneert niet goed, niet omdat hij niet goed is, maar door slechte communicatie en onduidelijke afspraken.’

 

Bij de overheid komt dat volgens Bergen-henegouwen gemiddeld vaker voor dan in het bedrijfsleven. ‘Bij de overheid weet het personeel lang niet altijd wat de leidinggevende wil. De omgeving – een politieke – is er vaak niet erg duidelijk’, zegt hij.

 

CV

 

Bergenhenegouwen Dr. Gerard Bergenhenegouwen (1940) studeerde sociologie en onderwijssociologie. Hij was onder andere docent onderwijskunde aan de universiteiten van Nijmegen en Amsterdam (UVA). Hij maakte in 1985 de overstap naar bedrijfsopleidingen en ontwikkelde instrumenten voor effectmeting en evaluatie van opleidingsinspanningen. Van zijn hand is het standaardwerk Strategisch opleiden en leren in organisaties en het boek Situationeel opleiden en leren.

 

Cursus: Leiderschaps Effectiviteits Analyse

 

Bureau: Van den Berg Training Doelgroep: leidinggevenden Duur: 1 dag Productieverhogingen lukken nooit als de bazen niet onder handen worden genomen. Tot dat inzicht kwam ook de gemeente Spijkenisse in het kader van een verandertraject. Het probleem was dat procedures meer aandacht kregen dan klanten. De verkokering vierde hoogtij, waardoor de relaties tussen managers verre van optimaal was.

 

Gemeentesecretaris Joop Pol vertelde in VGS Nieuws hoe hij 23 directeuren en managers van de gemeente Spijkenisse naar een training stuurde om ze inzicht te geven in hun eigen leiderschapskwaliteiten. Via beter leiderschap moesten de eigen medewerkers in staat zijn om de werkzaamheden binnen de gemeente beter ter hand te nemen. Geen interimmers of adviseurs extra dus. In de Leiderschaps Effectiviteits Analyse werden managers geconfronteerd met feedback vanuit hun omgeving.

 

Daarnaast sparden ze met elkaar over managementvraagstukken in de organisatie. Een beetje eng was het wel in Spijkenisse, want niet alleen de leuke competenties kwamen aan het licht. Het resultaat? Pol noemt toegenomen respect en groeiend onderling vertrouwen belangrijke winstpunten. Het gevoel van saamhorigheid is toegenomen. De cursus beviel zo goed dat ook teamcoördinatoren naar de training zijn gestuurd. Zodat ook zij leren hoe ze steviger aan het roer kunnen staan, waardoor de hele organisatie slagvaardiger wordt.

 

Cursus: Timemanagement, kiezen, doen en laten

 

Bureau: Schouten & Nelissen Doelgroep: algemeen Duur: 2,5 dag In het rijtje trainingen en opleidingen die bijdragen aan arbeidsproductiviteit, is de opleiding timemanagement een klassieker die nog altijd volle zalen trekt. Het ondubbelzinnige doel is om efficiënter en effectiever om te gaan met tijd, en dus meer te presteren met minder inspanningen en frustraties.

 

De opleiding Timemanagement van Schouten & Nelissen is er dan ook voor iedereen die het gevoel heeft geleefd te worden door het werk, zoals de opleider het omschrijft. Waardoor dat gevoel wordt veroorzaakt, is voor iedereen anders. De individuele leerdoelen vormen dan ook de aftrap van de training. Elke cursist heeft een persoonlijk gesprek met de trainer over persoonlijke omstandigheden, verwachtingen en doelen. De training heeft twee leerlijnen, die op verschillende dagen aan bod komen. Tussen deze twee trainingsblokken ligt een aantal weken. Daarin krijgen de cursisten huiswerkopdrachten.

 

De eerste module van de training is praktisch. Hier leren de cursisten bijvoorbeeld hoe ze moeten omgaan met tijdvreters, het formuleren van persoonlijke doelen en het stellen van prioriteiten. In de tweede leerlijn ligt de nadruk op de emotionele kant van timemanagement. Hoe leer je nee te zeggen tegen vragen van anderen? Hoe geef en ontvang je feedback? De geheimen van delegeren worden ontrafeld, de kneepjes van samenwerken in teams komen aan bod. En last but not least: hoe ga je om met spanning en stress?