4x Wijze raad

‘Stel een versnellingsmanager aan’
Rob Lambrichs de Bruin, partner Twynstra Gudde

 

‘Budget is meestal niet het probleem bij het naar voren halen van projecten. Stagnatie treedt vooral op doordat projecten te lang in de planfase blijven hangen. Voor infrastructurele en ruimtelijke projecten geldt dat in het bijzonder. En juist die willen gemeenten versneld uitvoeren.

 

‘In procedures, processen en werkwijzen komen we bij gemeenten regelmatig stappen tegen waarvan de ratio ontbreekt. Ze zijn erin gesleten, zonder dat iemand zich nog afvraagt waarom. Als je de zaak goed analyseert, blijkt niet zelden vrij gemakkelijk een besparing in de doorlooptijd te behalen. Ons record is van zes weken terug naar twee uur doorlooptijd, zonder dat het proces aan kwaliteit inboette.

 

‘Om de versnellingsagenda succesvol uit te voeren, doen gemeenten er goed aan een ‘‘versnellingsmanager’’ aan te stellen. Die bewaakt de voortgang van enkele projectdossiers en kan ingrijpen wanneer vertraging dreigt.

 

‘Tegelijkertijd moeten verschillende afdelingen die met de versnellingsopgave te maken hebben anders gaan werken. Zo is vergunningverlening nu vaak een serieel proces. Zodra de ene vergunning is afgegeven, begint een andere afdeling aan de volgende vergunning. Dat is helemaal niet nodig. Een flink aantal van dergelijke processen kan ook gelijktijdig plaatsvinden.

 

‘Daarnaast kan vaak de ambtelijke opdrachtgeverfunctie professioneler. Als niet duidelijk is wie eindverantwoordelijkheid draagt met welke bevoegdheden, is de kans groot dat over het te volgen proces meerdere interpretaties naast elkaar bestaan. De besluitvorming duurt dan langer en daarmee ook de daadwerkelijke start van het project.

 

‘Tot slot is moeten gemeenten overwegen om tijdelijk extra capaciteit in te zetten. Dat kan op verschillende manieren. Soms is het handig om een extra stoel op de afdeling neer te zetten en de externe als lid van de bemanning welkom te heten. Maar ook is het mogelijk om externe bureaus te contracteren op resultaat.

 

'In het eerste geval lijkt een snellere start mogelijk, omdat de externe meteen aan de slag gaat en werkendeweg nadere afspraken worden gemaakt over de werkzaamheden en vereiste inspanningen.

 

'In het tweede geval komt de gemeente met het bureau vooraf een resultaat overeen, waarvan de beloning afhankelijk is. Dat contracteren op resultaten zorgt er in ieder geval voor dat het externe bureau een veel duidelijker verantwoordelijkheid heeft voor het resultaat en daarop aanspreekbaar is.

 

'Tegelijkertijd vraagt het ook van de opdrachtgever een zorgvuldige en scherpe opdrachtformulering aan de start van het traject. In de praktijk levert dat betere prestaties op met minder moeite. Voor het versnellen van projecten is zo’n aanpak denk ik het meest effectief.’

 

‘Kies voor haalbare projecten’
Arno Geurtsen, managing director Berenschot

 

‘Om investeringen daadwerkelijk naar voren te halen, moet je ze uit de reguliere beleidscyclus halen en vervolgens capaciteit vrijmaken binnen de organisatie om ze te realiseren. Versnellen kan betekenen dat je beleid moet herprioriteren: nu aan de slag met projecten uit de versnellingsagenda, terwijl die mooie beleidsnota er natuurlijk ook moet komen, maar nu even niet.

 

'In de praktijk zie ik overigens dat gemeenten serieus nadenken over prioriteiten. Opvallend is dat ze zich al vrij snel realiseerden dat er een bijzondere ontwikkeling op ze afkwam. Gemeenten hebben niet gewacht op oekazes uit Den Haag, maar zijn gaan anticiperen. Dat is vrij nieuw.

 

‘Daarnaast adviseer ik gemeenten om uit te gaan van een realistische versnellingsagenda. Ga niet allerlei nieuwe dingen verzinnen, maar begin met de ingedikte uitvoering van projecten die al op stapel staan. Met realistisch bedoel ik bovendien dat je geen dingen moet gaan roepen die onhaalbaar zijn. Een weg versneld aanleggen kun je wel willen, maar we weten allemaal hoeveel tijd er met procedures gemoeid is. Beperk je dus tot de dingen die je toch al van plan was en waarmee je misschien al een begin hebt gemaakt. Probeer die projecten verder naar voren te halen.

 

‘De financiering kan een probleem vormen, ondanks dat gemeenten nog steeds kerngezond zijn. Voor een groot aantal projecten heb je immers andere partijen nodig. Ik denk daarbij met name aan corporaties. Die hebben er ook belang bij dat bepaalde investeringen doorgang vinden.

 

'Vind elkaar dus op het gemeenschappelijke belang en kijk vervolgens hoe je middelen bij elkaar kunt leggen om de financiering rond te krijgen. Alleen maar aankloppen bij een financiële instelling heeft op dit moment waarschijnlijk niet zoveel zin. Lokale partijen zijn daardoor sterk op elkaar aangewezen om doelen gerealiseerd te krijgen.

 

'Tot slot moet je binnen de gemeente zorgen voor iemand met doorzettingsmacht. Projecten lopen altijd al dwars door de staande organisatie heen. Dat betekent veel afstemming, met alle mogelijke vertragingen van dien. Als je wilt versnellen, kun je niet hebben dat iemand gaandeweg de uitvoering van een project om procedurele redenen voor vertraging zorgt.

 

'Je hebt een persoon nodig die overziet wie wel en wie niet betrokken is, zowel intern als extern. Iemand met kennis van procedures en met het mandaat om de boel vlot te trekken als bijvoorbeeld de samenwerking tussen gemeentelijke afdelingen dreigt te stokken. Versnelling krijg je alleen als iemand met gezag zich vastbijt in een projectdossier.’

 

‘Flexibiliseer je organisatie’
Lidia Spindler, interim manager Leeuwendaal Advies

 

‘Projecten in een hoger tempo realiseren klinkt aanlokkelijk, maar elke gemeente moet zich eerst afvragen of ze die versnelling organisatorisch wel aankan. Financieel zijn er waarschijnlijk weinig problemen, omdat veel projecten die voor versnelling in aanmerking komen al in de pijplijn zaten.

 

'De echte knelpunten doen zich voor op het organisatorische, het personele en het bestuurlijke vlak. Die moet je eerst in kaart brengen. Onder meer door na te gaan welke problemen zich in het verleden bij de realisatie van projecten hebben voorgedaan en waardoor die werden veroorzaakt. Vervolgens is de vraag of die bij de voorgenomen projectversnelling te voorkomen zijn.

 

‘Ik denk dat de gemeentelijke organisatie zo moet zijn ingericht dat deze betrekkelijk snel kan groeien of krimpen. Is die flexibiliteit er niet, dan is de kans op problemen bij de realisatie groot. Het kan geen kwaad ook af te wegen of de gemeente alles zelf of alleen moet doen. Misschien is het verstandig de uitvoering in samenwerking te doen met een of meer buurgemeenten.

 

‘Een sterkere flexibilisering van overheidsorganisaties is in onze visie hard nodig om zowel groei als krimp gemakkelijker te kunnen opgevangen. De overheid zou gebaat zijn met de invoering van een HRM-matchingscyclus. Zo’n cyclus is gekoppeld aan de planning- en controlcyclus en matcht op vaste momenten in het jaar het werkaanbod met het beschikbare personeel (de basisformatie), extern en tijdelijk personeel (de flexibele schil) en uit te besteden werk. Dit is nog lang geen gemeengoed bij gemeenten.

 

'Daarbij komt dat politieke sentimenten een zakelijke afweging soms in de weg staan. Inhuur van externen wordt door de politiek regelmatig ter discussie gesteld alsof het een teken van mismanagement is. En soms wordt het uitbesteden van werk door de politiek te simpel als oplossing voor capaciteitsproblemen gezien.

 

‘Bestuurders en het topmanagement moeten samen een visie formuleren op de flexibilisering van de organisatie. Daaruit vloeit een totaalaanpak voort met een andere wijze van werken van het management en de medewerkers, een andere inrichting van de organisatie en een aanpassing van de personeelsinstrumenten. In de huidige tijd stelt flexibilisering gemeenten in staat om projecten te versnellen. Op andere momenten kun je het met je basisformatie wat rustiger aan doen.’

 

‘Zet reserves om in grond’
Arie Elsenaar (r) en Frank ten Have, partners Deloitte

 

‘Kijkend naar de lijst van projecten die gemeenten nu naar voren willen halen, denken wij dat er financieel geen probleem is. Het gaat vooral om projecten in de sfeer van onderhoud, in de infrastructuur en onderwijshuisvesting.

 

'Voor dergelijke investeringen hebben gemeenten beheerplannen opgesteld en voorzieningen opgenomen in hun jaarrekening. Financieel is het dus al geregeld. Dit overigens mede dankzij de afdelingen toezicht van de provincies. Die hebben er de afgelopen jaren bij gemeenten op gehamerd dat hun onderhoudsplannen actueel moeten zijn, inclusief de financiële onderbouwing.

 

‘De vraag is of het vanuit financieel oogpunt handig is om andere projecten, zoals woningbouw of de aanleg c.q. herstructurering van bedrijventerreinen, naar voren te halen in het geval van toekomstige ontwikkelopgaven. Gemeenten hebben weliswaar geld gereserveerd voor het bouwrijp maken en het aanleggen van basisinfrastructuur, maar in die exploitatiebegroting zit ook de uitgifte verdisconteerd.

 

'En juist die vertraagt. Wanneer je projecten – en dus kosten – naar voren haalt terwijl de uitgifte – en dus de opbrengsten – naar achteren schuift, dan stijgen de rentelasten. Ons advies zou zijn om voorzichtig te zijn met het versnellen van woningbouwprojecten en de aanleg van bedrijventerreinen.

 

'Het is op dit moment veel verstandiger om als gemeente de eigen grondpositie te versterken. Dat geldt met name voor gemeenten met nog een behoorlijke ontwikkelopgave. Als een gemeente voldoende vermogend is, dan kan het verstandig zijn om reserves nu om te zetten in grond. Op termijn lukt het dan wel om projecten sneller te realiseren, omdat je minder afhankelijk bent van externe partijen. Bovendien profiteer je te zijner tijd meer van waardestijgingen.

 

'Nadeel is wel dat zo’n strategie niet direct een werkgelegenheidseffect heeft. Daarnaast moet een gemeente accepteren dat de versnelling pas op termijn zichtbaar wordt. ‘Wat we een beetje missen in het overzicht van wat gemeenten nu naar voren willen halen, zijn projecten gericht op verduurzaming. Ze zitten er wel tussen, maar op dat terrein valt veel meer te halen.

 

'Als je nu investeert in energiezuinige straatverlichting bijvoorbeeld, of in een betere isolatie van gebouwen, dan sla je zowel een kwalitatieve als een financiële slag. Wanneer versnelling van projecten zinvol is, adviseren we gemeenten om meer naar bovenlokale opgaven te kijken, in samenwerking met andere gemeenten en met provincies.

 

'Locatie- en gebiedsontwikkeling kan sneller verlopen in een goede publiek-publieke samenwerking. Bovendien kun je de financiële risico’s delen. Kijkend naar ambitie, instrumenten en financiële positie vormen provincies een aantrekkelijke samenwerkingspartner voor gemeenten.

 

'In de praktijk zien we een stuk of drie, vier provincies die nu samen met gemeenten optrekken. Maar opvallend is dat provincies, net als gemeenten, met hun eigen lijstjes zijn gekomen. Juist door projecten op elkaar af te stemmen en gezamenlijk aan te pakken, kun je als overheden tot ontwikkelingen komen die impact hebben.’