ICT-averij door gebrek aan doelgerichtheid

Bij de overheid worden gigantische bedragen verspild in mislukte ICT-projecten. De Tweede Kamer wil een parlementair onderzoek, maar dit richt zich vooral op de grote projecten. Deze vormen slechts het puntje van de ijsberg. Niet alleen de grote projecten gaan mis. Daaronder zit een enorme hoeveelheid projecten die ook uit de klauwen lopen. Zowel op gemeentelijk, provinciaal als landelijk niveau. Het gros van de ICT-projecten bij de overheid mislukt doordat er te weinig doelgericht wordt gewerkt.

Tijdens de uitvoering van een ICT-project binnen de overheid wordt er veel aandacht besteed aan draagvlak voor het op te leveren resultaat. Om iedereen te vriend te houden, dijt het projectresultaat (de gewenste functionaliteit) in de loop van het project steeds verder uit. De beoogde doelstelling verdwijnt daarbij volledig buiten beeld. Sterker nog: de focus op het verkrijgen van draagvlak zorgt er juist voor dat de doelstelling niet wordt behaald. De wensen om het projectresultaat aan te passen, komen vaak voort uit de weerstand tegen de gewenste verandering.

Daarbij komt dat de op te leveren resultaten in ICT-projecten eenzijdig worden geformuleerd in termen van (veranderingen in) processen en systemen. Om het beoogde doel te bereiken moet echter ook aandacht worden besteed aan aspecten die, naast het projectresultaat, nodig zijn om het doel te bereiken. Deze aspecten staan, helaas, meestal haaks op het begrip draagvlak. Je kunt daarbij denken aan veranderingen in gedrag, managementstijl, attitude/houding, klantvriendelijkheid e.d. (samengevat onder de noemer “veranderkundige aspecten”). Bij de meeste projecten wordt aan deze zaken geen of onvoldoende aandacht besteed. Het doel wordt niet behaald, het project “mislukt” en we zijn weer honderdduizenden euro’s armer en maanden verder.

De tunnelvisie van de projectleider en opdrachtgever

Projecten zijn primair bedoeld om resultaten op te leveren. Resultaatgerichtheid is dan ook een belangrijk criterium bij de selectie van projectleiders. Vanuit die achtergrond zijn projectleiders zich vaak niet bewust van de noodzaak om in een project aandacht te besteden aan veranderingen op terreinen die niet “hard” zijn gedefinieerd als op te leveren resultaten. Ze besteden daar dan ook onvoldoende aandacht aan. Ook opdrachtgevers willen resultaten zien; dat geeft hen de gelegenheid om te scoren.

Bij de selectie van een projectleider wordt binnen de overheid, naast resultaatgerichtheid, ook gekeken of iemand oog heeft voor draagvlak. Bij de inhuur van een projectleider van buiten wordt in een intakegesprek nagegaan of de projectleider wel past in de organisatie. Hij moet hierbij regelmatig de woorden afstemming en “draagvlak” laten vallen. Over het te behalen doel wordt nauwelijks gesproken. Daarbij komt dat de opdrachtgever geen gezeur wil en gebrek aan draagvlak uit zich vaak in “gezeur”. In de praktijk leidt dit er toe dat draagvlak doel wordt in plaats van middel om het doel te bereiken. De discussie gaat alleen nog over het op te leveren resultaat (en vooral over wat daar aan moet veranderen). Het doel wat men nastreeft, vaak een verandering in de organisatie, die men eigenlijk wilde, wordt naar achteren geschoven en verdwijnt vaak volledig buiten beeld.

Wat kun je er aan doen

Willen organisaties het aantal geslaagde ICT-projecten verhogen en veel tijd en geld besparen, dan moeten projectleider en opdrachtgever twee zaken oppakken:
bij de besluitvorming over voorstellen voor aanpassingen van de op te leveren resultaten, moet het doel uitgangspunt zijn. Vooral de opdrachtgever moet daar standvastig in zijn en niet te bang zijn om “nee” te verkopen; vaak komen wensen juist voort uit de weerstand tegen de gewenste verandering.
opdrachtgever en projectleider moeten zich bewust zijn van de noodzaak om expliciet aandacht te besteden aan veranderingen in mensen, cultuur en organisatie. Ze moeten dit gezamenlijk vaststellen en er expliciet aan willen werken. Hoe eerder dit in een project gebeurd, hoe beter het is.

Wie daarvoor het initiatief neemt (projectleider of opdrachtgever), is van secundair belang. Vervolgens moeten de volgende stappen worden gezet: vaststellen doel project (voorzover dit nog niet is gebeurd) nagaan wat er, naast het realiseren van het projectresultaat (processen en systemen) moet gebeuren, om het gewenste doel te bereiken op het gebied van klant/markt, personeel, organisatie, cultuur en managementstijl; beleggen van aanvullende activiteiten; wat trek je binnen het project, wie pakt activiteiten en interventies op die buiten het project liggen bewaken van voortgang en effecten van de aanvullende activiteiten

Hoe deze stappen worden georganiseerd kan sterk variëren. Bij het ene project volstaat één gesprek tussen opdrachtgever en projectleider om alle stappen te doorlopen, bij een ander project wordt voor elke stap een of meerdere bijeenkomsten belegd met een compleet managementteam.

Conclusie

Zachte heelmeesters maken stinkende wonden! Bij het uitvoeren van een ICT-project bij de overheid moet strak gestuurd worden op de doelstelling die men wil bereiken. Het draagvlak bij de betrokken partijen is daarbij belangrijk, maar mag nooit een doel op zich worden. De kans dat een project een succes wordt, wordt echter niet alleen bepaald door oplevering van de resultaten en strakke sturing hierop. Door gestructureerd aandacht te besteden aan andere terreinen waarop veranderingen plaats moeten vinden, is de kans op het behalen van het uiteindelijke doel veel groter.

Als eerste stap daarin dienen projectmanager en opdrachtgever zich bewust te zijn van de noodzaak dat, van expliciete aandacht voor veranderingen in mensen, cultuur en organisatie. Ook al lijken deze veranderingen in eerste instantie bedreigend voor de betrokkenen. Tevens dienen projectmanager en opdrachtgever zich te realiseren dat veranderkundige interventies slechts ten dele parallel aan het project worden uitgevoerd. Ook na afronding van het project blijven interventies noodzakelijk om het nagestreefde doel te realiseren.

Pieter Gremmen en Rob Vink zijn werkzaam bij Twynstra Gudde