Weg met die hark

Taakverdeling in organisaties beter met bijdragespel

‘Op het ministerie willen we opgavegericht werken, waarbij maatschappelijke vraagstukken centraal staan’, legt transformatiemanager Marjolijn Grijns, MT-lid van de directie personeel en organisatie van het ministerie van Justitie en Veiligheid, uit. ‘En dus niet meer de hark.’ De hark? De hark is de traditionele structuur binnen overheidsorganisaties en betekent vaak dat die bepaalt wie er met een bepaalde klus aan de slag gaat. ‘We willen liever dat mensen met de best passende kennis en vaardigheden de werkzaamheden verrichten. Ook in onze directie moeten de taken waar we voor staan matchen met het personeel. We willen uitgaan van expertise en talenten van medewerkers. Voor goede matching beginnen we met het bijdragespel. Dat helpt ons erg om een eerste stap te zetten naar een andere manier van organiseren.’

Het bijdragespel is een uitvinding van het coöperatieve consultancybureau Pentascope, waar geen hiërarchie heerst en iedereen volledig gelijkwaardig eigenaar is, vertelt chief inspiration officer Gijs van Bilsen. Het bureau heeft al twintig jaar geen ondernemingsraad en ook maar de jaarbegroting afgeschaft. In plaats daarvan spelen de consultants vier keer per jaar het bijdragespel. Maar wat is dat nou eigenlijk? ‘Kort samengevat is het de collectieve opgave van een team op een menselijke manier bekijken’, aldus Van Bilsen. ‘Een begroting is onmenselijk. Het raakt mensen niet echt of ze vinden het een vervelende exercitie. De mensen die er wel mee bezig zijn vinden dat weer jammer.’

Externe opgaven
Een begroting is een werkcyclus en de werkverdeling een sturingsinstrument. ‘Maar wat de opgave ook is, je moet het met elkaar doen. Daarom is het goed dat zichtbaar en voelbaar te maken in de ruimte. Je onderscheidt individuele bijdragen om de collectieve opgave aan te gaan.’ Bij Pentascope is de collectieve opgave het hele bedrijf: de kosten, bijdragen van iedere consultant, interne taken en externe opgaven. ‘We zetten een paar lijnen op de vloer, houden de opgaven erbuiten en leggen onze namen erbinnen. Een dagdeel lang trekken we collectieve opgaven naar binnen. Je kunt door ‘het veld’ heenlopen en samen bepalen hoe je collectieve opgaven oplost.’

Van Bilsen vond het verrassend dat het zo veel duidelijker wordt wat je met elkaar te maken hebt. ‘Je beweegt er doorheen, voelt het meer, je verbindt je ermee als mens. Het is minder onontkoombaar. We zitten er samen in’, vat Van Bilsen samen. Daarbij wordt dan ook het echte gesprek gevoerd in plaats van alleen aangestipt. ‘Je weet vaak wel waar de kern van een probleem zit en dat zijn ook de moeilijkste kwesties. Bij een presentatie praat je eroverheen, maar in het spel moet je het aangaan. Je ziet dingen sluimeren. Eind 2017 begonnen we ermee en hebben die problemen ook opgelost.’

Maar werkt het bij overheidsorganisaties ook zo? In de gemeenten Haarlem, Krimpen aan den IJssel, een samenwerkingsverband tussen de provincie Fryslân en de gemeente Smallingerland en in het ministerie van Justitie en Veiligheid is het bijdragespel gespeeld vanuit een verschillende collectieve opgave. Het is nog een experiment en de jaarbegroting wordt niet meteen vervangen, maar zowel bij het ministerie als in de gemeente Haarlem zijn ze er erg over te spreken. Volgens Van Bilsen reageren ambtenaren heel positief. ‘Het wordt menselijk. Ze zien meer gebeuren met elkaar. De gesprekken in de onderstroom komen boven water. Negativisme en praten over elkaar is niet meer relevant.’

Ziekteverzuim
Transformatiemanager Grijns zette in november vorig jaar de ambities voor 2019 als collectieve opgave op ontwikkeling en innovatie neer voor de directie personeel en organisatie van het ministerie. Zij vond het bijdragespel ‘een mooie ervaring’. ‘Het maakte goed inzichtelijk welke klussen we hebben. Medewerkers tekenden in op thema’s die zij zelf interessant vinden. Ik hoop daardoor op een grotere betrokkenheid. Het gaat dan meer leven.’

Ongeveer 35 ambtenaren speelden mee. De thema’s lagen binnen het onderwerp arbeidsmarkt, zoals: hoe omgaan met de krappere arbeidsmarkt, werving en selectie, het rijkstraineeprogramma, ziekteverzuim en duurzame inzetbaarheid. ‘Ze maakten zelf een inventarisatie en organiseerden er mensen omheen. Wat hoort bij elkaar? Ieder verbond zijn naam en hun kwaliteiten eraan. Die gaan ze inzetten voor dit vraagstuk.’

Wat niet goed ging was dat soms teveel mensen op één klus gingen zitten. Met kleine teams kun je gerichte resultaten halen, realiseerde Grijns zich. ‘Afbakenen is belangrijk. Mensen moeten concreter worden welke resultaten ze willen behalen. Sommige mensen liften mee en leverden geen concrete bijdrage, terwijl je juist wilt dat ze hun verantwoordelijkheid nemen. Daar moeten we nog stappen op nemen en daar kunnen we als management het team ondersteuning bieden: welke resultaten lever je? Hoe doe je dat samen? Je kunt explicieter samenwerken.’

Volgens Grijns is het bijdragespel met een goede afstemming werkbaar voor veel verschillende organisaties. ‘En voor individuen, want we kunnen het gesprek aangaan over wat iemand nog meer wil. Je kunt talenten, wensen en behoeften van medewerkers in beeld brengen en erover spreken. We zetten het experiment voort en willen het volhouden.’

Van Bilsen noemt de kracht van het bijdragespel dat zaken die niet goed gaan zichtbaar zijn. ‘Het is dan nog belangrijker een goede follow-up te geven. Het moet ook echt een teambeslissing zijn en niet door een MT ongedaan worden gemaakt. Je moet mensen zelf erover laten gaan.’ Dat is een belangrijke randvoorwaarde, net als het op elkaar afstemmen van het ambitieniveau en de tijd en van tevoren duidelijk maken wat de ruimte is. ‘Je moet niet ruimte geven die je eigenlijk niet kwijt wil. Als het ergens knelt en je wilt die ruimte niet geven, heeft het spel minder effect. Je moet de essentiële dingen bespreken en aangaan. Het hoeft het niet alleen over moeilijke zaken te gaan. Spreek ook over leuke dingen, zoals elkaars talenten. Dat geeft altijd energie.’ Voor een succesvol spel is transparantie noodzakelijk. ‘Het gaat over zelfsturing, zelforganisatie en het veld van afhankelijkheden: waar heb je wel en geen invloed op? Wat is van de manager, wat van het individu? Bespreek dus die collectieve opgave.’

Wegzuigen energie
Voor de juristen van de afdeling vergunningen, toezicht en handhaving van de gemeente Haarlem was de trigger om met het bijdragespel te beginnen dat men met teamontwikkeling bezig wilde. ‘We wilden meer zelforganiserend worden’, vertelt teammanager Dennis van der Veldt, die wordt vergezeld door senior-jurist Angelique van Heusden. ‘We hadden een escape room gespeeld, daarna volgde een pilot en toen kwam vanuit HRM het verzoek om daar een vervolg aan te geven. Dat werd het bijdragespel. waar wij binnen de gemeente ambassadeurs van zijn.’ Volgens Van Heusden kende het team al enige zelforganisatie. ‘Het is een homogene groep. In een team met solofuncties, wordt het spel al lastiger.’

Het bijdragespel creëert een omgeving waardoor dingen die anders niet gezegd worden wel worden uitgesproken, analyseert Van der Veldt. ‘Dat leverde onverwachte inzichten op. Sommige mensen wisten niet van elkaar welke taken ze deden of welke taken ze liever zouden doen of liever niet. Een ander nam een taak die een medewerker niet leuk vond graag over. Alles wordt duidelijker en er ontstaat meer begrip.’ Het team werkte volgens beiden al goed. Maar door te inventariseren hoeveel uren er in totaal voor het werk beschikbaar zijn en wie die uren op welke wijze besteedt, begrijpt men beter van elkaar wat iedereen doet. ‘Er zijn parttimers en fulltimers, maar tijdens een werkweek valt dat verschil weg en komt de vraag op: waarom besteedt die zo weinig uren aan dat werk?

Een jurist bleek veel voor een andere afdeling te werken. Angelique besteedt tijd aan het georganiseerd overleg. Dat waren eyeopeners. We vonden een belangrijke uitkomst dat we samen konden constateren dat er geen taken bleven liggen, omdat we een gezamenlijke verantwoordelijkheid voelen voor het totaalpakket aan taken.’ Uiteindelijk gaat het erom van welke taken je energie krijgt en welke taken energie wegzuigen. ‘En we kijken naar de wensen’, zegt Van der Veldt. ‘Sommigen willen graag taken doen die ze denken te kunnen. Daarnaast geven mensen aan welke kwaliteiten ze willen ontwikkelen.’

Van Heusden vult aan: ‘De ene kan heel goed onderhandelen, een ander is beter in besluitvorming. De ene is harder, de ander meer een mediator.’ Medewerkers geven bij elkaar aan wat hun kwaliteiten zijn. ‘Zo weet ik als manager waar ik bepaalde kennis kan opdoen. Die persoon bouwt weer tijd in om mij te helpen.’

Werkplezier
Nu moet de teamontwikkeling nog worden omgezet in individuele ontwikkelwensen. ‘Maar door het spel bereidt het team besluiten voor, niet ik. We weten wat van het team is en wat van de manager of de directeur.’ Van Heusden: ‘Je moet ook weten wat je niet kunt veranderen.’ Een goed voorbeeld is volgens Van der Veldt de ‘jurist van de dag’. Die is als eerste aanspreekbaar voor spoedeisende zaken. ‘Niet iedereen vindt dat leuk, dus nu komt Angelique met een door het team gedragen voorstel dat anders in te delen. Voorheen deed ik dat, nu neemt het team dat besluit.’

Uiteindelijk bespaart deze werkwijze tijd en kosten, denkt Van der Veldt. ‘Als mensen meer plezier beleven in hun werk, worden ze productiever en de uren effectiever.’ Van Heusden merkt al dat teamleden vaker en gemakkelijker met elkaar in gesprek gaan. ‘Zo werkt het ook door.’