5 manieren om onderbuikbeslissingen te corrigeren

Meer dan de helft van de strategische beslissingen van bestuurders pakt verkeerd uit. Hoe kunnen zij beter doordachte besluiten nemen en minder op hun ‘onderbuikgevoel’ afgaan? Daar zijn vijf manieren voor, blijkt uit onderzoek van Joep Steffes die er maandag op promoveerde aan Nyenrode Business Universiteit.

Alle bestuurders zijn soms ‘beperkt rationeel’. Correctie is alleen mogelijk van buitenaf, schrijft u. Kunnen bestuurders dat echt niet zelf?

‘Nee, de denkfouten die mensen maken zijn een afgeleide van die beperkte rationaliteit, Dat komt, onbewust en onbedoeld, voort uit de manier waarop wij denken. We hebben twee denksystemen: een intuïtieve en een rationele. Rationaliteit kost ons meer inspanning. De meeste denkfouten zitten in het intuïtieve denken, zoals vooroordelen, bevooroordeeld ergens iets van vinden. Dat doen we onbewust en daardoor is moeilijk zelfcorrectie mogelijk, daarvoor heb je dus iemand anders nodig.’

In jouw onderzoek richt je je op de Raad van Commissarissen als correctiemechanisme, maar het is net zo goed toepasbaar op het openbaar bestuur, zoals de gemeenteraad, Provinciale Staten of de algemeen bestuurders van een waterschap? Of ook de rekenkamer bijvoorbeeld? Hoe zie je dat?
‘Ja, ik heb gefocust op de Raad van Commissarissen, maar in het onderzoek heb ik ook raden van toezicht bevraagd. Daar speelt hetzelfde, eigenlijk overal waar een verhouding is tussen ‘toezicht houden op’ en ‘het nemen van beslissingen’. Dat geldt ook voor gemeenten tussen de wethouder en de gemeenteraad. De gemeenteraad is een controlerend, toezichthoudend orgaan dat eventueel kan corrigeren als beslissingen ontsporen. Dat staat los van het soort organisatie.’

‘De grenzen van de rationaliteit van mensen wordt beperkt door hun cognitieve capaciteit, de onvolledigheid van informatie en het gebrek aan tijd. Mensen nemen daarom beslissingen die 'bevredigend' voor hen zijn in plaats van hun nut te 'maximaliseren'’, las ik. Geldt dat nog steeds?
‘Dit is een oud principe, uit de jaren ’50, van Herbert Simon. Juist doordat mensen beperkt zijn in hun middelen om beslissingen te nemen streven ze niet naar het maximale, maar zijn ze tevreden met wat ze hebben. De ‘homo economicus’ is volledig rationeel in het nemen beslissingen, terwijl Simon vanuit de psychologie en sociologie zegt: de mens is beperkt, kan niet alles weten, dus streeft hij niet naar het maximum, maar is hij tevreden met minder. Je ziet overigens nu wel een kentering in die puur economische benadering. Simon ging uit van te weinig tijd en informatie, maar uit andere onderzoeken blijkt dat emoties, gevoelens en motivaties ook invloed hebben op beslissingen. Een andere stroming wijst erop dat mensen onder druk van groepen in een bepaalde richting worden gestuurd die niet optimaal is. Die drie factoren (cognitief, emoties, groepsdruk) werken in elkaar en versterken elkaar.’

Heeft u voorbeelden van onderbuikbeslissingen bij de (lokale) overheid?
‘Met ‘onderbuikbeslissingen’ bedoel ik: je laten leiden door je intuïtieve brein. Dat kan heel zinnig zijn, ik ben niet tegen intuïtie, maar je moet je er niet teveel door laten leiden, want soms ga je dan de verkeerde kant op. Meer doordachte beslissingen zijn dan beter. Het is niet altijd gemakkelijk te duiden wat de basis is voor beslissingen. Kijk naar de toeslagenkwestie bij de Belastingdienst. Donner zegt dat er een grote mate van vooringenomenheid was bij het nemen van beslissingen. Je zou wellicht verder moeten kijken of het wel of niet terecht was of mensen toeslag krijgen. Maar je ziet het ook bij inkoopbeslissingen door gemeenten. Soms is er een ‘gevoel’ voor een leverancier, omdat het goed gaat. Daar kun je dan heel lang zaken mee doen, terwijl het rationeler is om met een ander zaken te doen. Je zou zo objectief mogelijk moeten aanbesteden. In inkoopland worden denkfouten gemaakt, maar ook bij grote kostbare projecten. Soms had ratio een dergelijk project eerder kunnen stoppen. De Noord/Zuidlijn is een voorbeeld van een project dat je kritischer had kunnen bekijken. Of Floriades en Olympische Spelen. Iedereen zegt dat hij de beste Spelen had, maar het is altijd weer duurder dan voorspeld. Soms verlies je focus, verandert de wereld het spel en is jouw visie soms allang achterhaald. Je ziet vaak dat opbrengsten worden overschat en kosten onderschat. Dat is een direct gevolg van denkfouten.’

Een wethouder moet de controle van de raad dus eigenlijk koesteren om hem te weerhouden van verkeerde beslissingen?
‘Nou, om hem kritisch te bevragen of het een goed besluit is. Je moet kritisch blijven. Niet vanuit de roze bril of vanuit aannames beslissingen nemen. De pers kan die rol ook spelen. Door de dreiging van negatieve publiciteit, zouden bestuurders meer doordacht beslissingen nemen. Bestuurders maken denkfouten, de pers vindt er achteraf iets van, maar de raad kan al ingrijpen tijdens het besluitvormingsproces.’

Welke vijf stappen kan een raad ondernemen om een bestuurder van onderbuikbeslissingen af te houden?
‘Het idee van de vijf stappen is dat die verdedigingslinies zijn om beperkte rationaliteit te counteren. Je kunt de mens niet veranderen, maar wel een verdedigingslinie maken om het effect van beperkte rationaliteit te veel te laten doorwerken. Je kunt beslissers motiveren om meer tijd en energie in besluitvorming zelf te steken: van intuïtief naar rationeel. Vragen om verantwoording kan tijdens de besluitvorming, maar kan ook in de bestuurder zelf zitten: beter willen beslissen. Een tweede verdedigingslinie is: denkkracht versterken, dus op een bepaalde manier kritische vragen te stellen. Advocaat van de duivel spelen, de andere kant van de situatie laten zien, extra perspectieven inbrengen in het besluitvormingsproces. Dit is beter kunnen beslissen. De derde verdedigingslinie is: wat kun je afspreken met elkaar om betere beslissing te nemen? Meer helderheid over wie je erbij betrekt. Wie is verantwoordelijk, wie informeer je, hoe ziet het proces eruit?. Inspraak en tegenspraak, zoals ook burgerparticipatie, zijn middelen om meer diversiteit van denken in te brengen voor een beter afgewogen besluit. Dit is beter moeten beslissen. De vierde verdedigingslinie is meer monitoren na het besluit. Check je aannames en hoe die zich ontwikkelen: bezoekersaantallen, kosten. Als die uit de hand lopen, spreek dan af dat als je boven een kostendrempel komt, je dan stopt. Anders blijf je geld uitgeven. De SS Rotterdam zou voor 6 miljoen worden opgeknapt, uiteindelijk werd het 230 miljoen. Escalatie van commitment heet dat. Een denkfout is: we hebben al zoveel uitgegeven, dus laten we er maar mee doorgaan. Ik zou zeggen: stop vooral. Dat vinden mensen lastig, want dat geeft aan dat jouw eerste beslissing wellicht niet goed was. Ego speelt een rol. Belangrijk in besluitvorming is: wie heeft er nog belang bij het project? De bestuurder of de maatschappij? De laatste linie is: als je de mens niet kunt veranderen, verander dan de omgeving. Zo neem je de voedingsbodem weg. Neem meer tijd of rafel een complexe beslissing uiteen. Zo kijk je er anders tegenaan en krijg je een beter afgewogen besluit. Maar alsnog: dit biedt geen garanties.’

Wat vergen die stappen van de raad?
‘Je moet wel iets afweten van de materie, al kun je ook externe expertise laten invliegen. Maar ook over besluitvorming in het algemeen is geen opleiding, het is voer voor consultants. En daarbij: ook de raad heeft last van denkfouten. Dat is menselijk. Zij moeten zichzelf ook een spiegel voorhouden. Zijn wij ook te emotioneel, hebben we teveel veronderstellingen of laten we ons teveel leiden door ervaringen? Wie houdt toezicht op toezichthouder? Daar is toch enige mate van zelfreflectie voor nodig. Jaarlijks kun je zo’n moment inplannen. Bedrijven voelen de tucht van de markt: ze gaan failliet of worden overgenomen. De gemeenteraad heeft de verkiezingen, al speelt daar ook weer een andere dynamiek.’

Wat leveren die vijf stappen, als ze optimaal werken, de maatschappij op?
‘Betere besluiten. Ongetwijfeld levert dat geld op dat je voor andere investeringen kunt gebruiken, maar ook meer tijd en menskracht. Een betere wereld of gelukkigere wereld. De maatschappelijke kosten van verkeerde beslissingen zijn onnoemelijk hoog. Daar valt veel winst te behalen. Het gaat ook om leefbaarheid en gezondheid. Verkeerde beslissingen hebben verstrekkende gevolgen.’