De directeur die ambtelijk zelfbehoud wist te doorbreken

Het bestuur beloofde de inwoners dat hun gemeente meer burgergericht zou opereren. De ambtelijke organisatie ging daarop aan de slag met organisatiestructuren en vergat in de loop van het traject waar het inhoudelijk om ging. Zelfbehoud nam vervolgens de overhand en het veranderproces liep hopeloos vast. Een nieuwe directeur trok het zich aan. Hoe kon hij het zelfbehoud doorbreken en de gemeente succesvol maken?

In het nieuwe coalitieakkoord stond de burger centraal en daarvoor moest de ambtelijke organisatie geherstructureerd worden. De verschillende diensten en afdelingen moesten op dezelfde manier “burgergericht” gaan werken. Die uniformering zou meteen de nodige bezuinigingen opleveren.

Er werd een manager aangesteld om een veranderprogramma te starten. Naar zijn overtuiging moest er eerst een nieuwe organisatiestructuur komen. Hij ging aan de slag met het beleggen van sessies en met het uittekenen van organogrammen. Binnen de organisatie bleek men hier erg gevoelig voor: je naam snel op een hoge plek in zo’n “harkjesschema” is toch een garantiebewijs voor een mooie functie in de nieuwe organisatie.

Door de harkjesdans verschoof de focus van burger en dienstverlening naar zelfbehoud. In de plannen werd het beleid van de coalitie louter nog terloops genoemd. Het leek vooral te gaan om de “poppetjes”: het zittende management, hun functies en hun rollen. Dit wreekte zich ook in de uitvoerende fase van het programma. Medewerkers oriënteerden zich vooral op de eigen plek en functie en daarmee op de eigen leidinggevende en eigen afdeling.

De programmamanager ondervond dit aan den lijve in workshops met mensen van de verschillende diensten en afdelingen. Uit de workshops had moeten blijken hoe men in de toekomst op uniforme manier zou kunnen werken. Maar deze sessies liepen muurvast. Management en medewerkers bleven vasthouden aan de eigen manier van werken. De rest moest zich maar bij hen aansluiten; het eigen “koninkrijkje” was uniek en leende zich ab-so-luut niet voor enige vorm van standaardisering.

Na een jaar veranderen was er nog niets veranderd. Bestuurders begonnen zich zorgen te maken en gingen zich op microniveau met het programma bemoeien.

Een nieuwe directeur trok zich dit aan. Terwijl zijn collega’s inmiddels spraken over een noodzakelijke cultuuromslag onder de ambtenaren, besefte hij dat de verandering bij hén moest beginnen. Zolang hij en zijn collega’s zelf bleven denken in termen van structuur en behoud van de eigen positie, kon men natuurlijk ook geen proactieve houding van lager management en medewerkers verwachten.

Hij wist de gemeentesecretaris te overtuigen de eindverantwoordelijkheid voor de verandering bij hem neer te leggen. Hij verwees alle harkjesdiscussies en de bijbehorende organogrammen naar de vuilnisbak. Met de verantwoordelijke hoofden van diensten en afdelingen ging hij aan de slag. Met hen stelde hij eerst een concreet toekomstbeeld vast.

Wanneer is de gemeente nu precies burgergericht? Wanneer is de gemeente daarin succesvol? Wat zijn expliciet de verwachtingen daarbij vanuit de bestuurder? En hoe denken burgers en ondernemers daar dan over; wanneer is het voor hén succesvol? Hij organiseerde ook bijeenkomsten met vertegenwoordigers van inwoners en ondernemers om deze vragen direct aan hen te kunnen stellen.

Het toekomstbeeld werd gezamenlijk vastgelegd in een aantal heldere doelen. Daarbij werd expliciet aangegeven wanneer aan ieder doel zou zijn voldaan. Zo was voor de hele omgeving kraakhelder wat er bereikt moest worden. Die aanpak gaf mensen de ruimte om actief mee te denken en te anticiperen op het toekomstbeeld in plaats dat men het gevoel had te moeten reageren op een “bedreiging” van de eigen positie.

De nieuwe directeur kreeg binnen enkele weken het veranderproces weer op gang. Er kwam energie in de organisatie en in de algehele beleving kwam de burger ook centraal te staan. Men sprak elkaar daar ook op aan: “Leuk idee, maar hoe helpt dat onze inwoners?”

De mensen die zich voorheen binnen hun harkjes en koninkrijkjes veilig waanden, hebben zich in deze casus niet zonder meer staande kunnen houden. Niet hun functies en posities, maar dienstverlening en doelbereiking stonden centraal in de nieuwe aanpak. Structuur kreeg de plaats die het verdiende: als sluitstuk nadat helder was hoe de dienstverlening voor de burger er uit kwam te zien.

Basile Lemaire is bestuurskundige en auteur van het boek “Ballen (m/v) op het blok: succesgericht veranderen binnen overheden”