Overleven in de kantoortuin

Essay door Maik van Veldhoven en Mark Huijben

Te veel beknibbelen op voorzieningen is niet verstandig. Zeker niet wanneer je bedenkt dat de totale apparaatskosten van een ambtenaar gemiddeld ruim 91.000 euro per jaar bedragen. Het grootste deel gaat op aan de loonsom en slechts 5 procent betreft huisvestingskosten. Daar valt dus weinig op te besparen, terwijl maatregelen al wel snel ten koste gaan van medewerkers. Hoe zou het wel moeten werken? Op basis van ervaringen met Vensters – een jaarlijkse benchmark onder ruim honderd publieke organisaties – en de Verkiezing Beste Overheidsorganisatie hebben we een concrete aanpak om het werkconcept te optimaliseren. Daarbij staan de doelen en resultaten van de organisatie centraal.

Zaak is het om drie organisatieaspecten met elkaar te laten matchen. De bekwame en bevlogen medewerker staat centraal, vanwege het arbeidsintensieve primair proces van veel publieke organisaties. Hoe meer richting de medewerker meekrijgt, hoe meer ruimte hem kan worden gegeven. Er is dan bijvoorbeeld minder controle en sturing op aanwezigheid nodig. Pas als die twee dimensies op het vlak van organisatiecultuur zijn ingevuld, kan worden bepaald welke huisvesting, faciliteiten en bedrijfsvoering de medewerkers nodig hebben. Zo zijn bij sturen op aanwezigheid meer werkplekken nodig dan wanneer medewerkers veel thuiswerken.

Overvol kantoor
De allereerste centrale vraag die moet worden gesteld is: hoeveel richting krijgt de medewerker door missiegedreven en resultaatgericht te werken? Als gezegd, hoe meer richting de medewerker krijgt, hoe meer ruimte hem gegeven kan worden. Het gaat dan bijvoorbeeld om de vrijheid om thuis of elders te mogen werken of op een ander tijdstip. Dit is zeer bepalend voor de faciliteiten die de medewerker nodig heeft.

Wordt gestuurd op aanwezigheid of op vertrouwen? We zien hierin grote verschillen tussen publieke organisaties. Sommige hanteren nog een prikklok – zelfs inklokken bij thuiswerken komt voor –, andere hebben vrijwel alle controlemiddelen laten vallen. Daarnaast is ook het gedrag van medewerkers te sturen. Wanneer op dinsdag en donderdag het kantoor overvol is, zou je overleggen ook op een andere dag kunnen plannen.

Faciliteiten en bedrijfsvoering moeten aansluiten op de wijze waarop de medewerkers hun werk willen doen, dus op de twee hiervoor genoemde cultuurdimensies. Het gaat hier om alle onderdelen, van werkplek tot vergadervoorzieningen tot de hrm- en ict-ondersteuning. Faciliteiten bestaan uit een materieel deel (huisvesting, werkomgeving, ict) en een personeel deel (advisering, ondersteuning, control). Vaak wordt veel strakker gestuurd op het materiële deel dan op het personele deel. Ten onrechte, want de kosten van het materiële deel zijn namelijk relatief beperkt in vergelijking met het personele deel. En juist het personele deel blijkt vooral een kwestie van goed organiseren. Dan kan met een beperkte omvang van deze overheadfuncties, maar wel boven een bepaald minimum, een goede kwaliteit worden geboden.

Voor het formuleren en monitoren van beleid is het belangrijk om het geheel van de dimensies op de voet te volgen. Vanuit Vensters/Internetspiegel peilen wij jaarlijks de tevredenheid van vele tienduizenden medewerkers over de faciliteiten en bedrijfsvoering. Steeds meer organisaties gaan over naar een flexibel kantoorconcept, waardoor het gemiddeld aantal werkplekken per fte afneemt. Tegelijk daalt ook de tevredenheid over de werkplek. Medewerkers hebben meer behoefte aan rustige werkplekken. Concentratie is een veelvoorkomend probleem in de kantoortuinen, net als het kunnen voeren van een ver trouwelijk gesprek, persoonlijk of telefonisch.

Ook is er behoefte aan meer vergader- en overlegruimten. Verder scoort het binnenklimaat matig, zelfs in de mooiste en nieuwste kantoren (gemiddeld een 2,9 op een 5-puntsschaal). Veel publieke organisaties hebben flink geïnvesteerd in ict-voorzieningen, wat ook blijkt uit de toenemende kosten per te servicen medewerker. En hoewel het niveau over het algemeen vrij hoog ligt, valt er nog veel te verbeteren. Vooral vanwege de toenemende afhankelijkheid van ict-middelen.

De genoemde klachten hebben niet alleen te maken met de faciliteiten op zich, maar ook hoe ermee wordt omgegaan. Zo maken werkgevers thuiswerken deels mogelijk, maar werpen ze ook drempels op. Vaak zit daar enige angst achter: ‘Als ze hier zitten, kan ik tenminste zien dat ze werken’. Terwijl dat nog maar de vraag is, want veel medewerkers blijken zich niet zo goed te kunnen concentreren op kantoor; met name wanneer ze geen eigen werkplek hebben. De vraag is dan ook: geeft de organisatie wel voldoende richting aan de medewerkers? Is het daadwerkelijk nodig om hen op kantoor te laten komen, om er zeker van te zijn dat ze werken? Of kan de missiegedrevenheid van medewerkers worden verhoogd, bijvoorbeeld door hen meer mee te nemen in dit proces?

Geluidsoverlast
Nu leidt de mismatch vaak tot klachten die worden neergelegd bij de aanbieders van de faciliteiten. Dat kan deels terecht zijn. Wanneer medewerkers klagen over geluidsoverlast op de werkplek, te weinig bel- en overlegruimten, ligt het voor de hand om daar wat aan te doen. Maar de facilitaire of ict-afdeling kan het vaak niet alleen oplossen. Een belangrijke vraag voor het lijnmanagement is: hoe willen we hier werken? Het antwoord bepaalt in hoge mate of de medewerkers tevreden zijn over de faciliteiten en of er überhaupt voldoende werkplekken zijn. Wanneer je de vrijheid hebt om thuis aan een rapport te werken, zul je je minder snel ergeren aan een wat onrustige werkplek op kantoor of aan het binnenklimaat.

Een van de organisaties uit ons onderzoek had een flexibel werkconcept ingevoerd, maar medewerkers mochten niet thuiswerken. De organisatie hield wel een strakke verhouding aan tussen het aantal werkplekken en het aantal medewerkers van circa 0,7. Gevolg: veel klachten over productieverlies door het zoeken naar een werkplek en naar overlegruimten. Diverse medewerkers gaven aan dat ze zich hadden ziekgemeld wanneer ze niet helemaal fit waren. Ze waren wel fit genoeg om thuis wat te doen, maar dat mocht niet.

Een andere organisatie had bezuinigd op het meubilair. Hoewel dit amper tot besparingen leidt – meubilair kun je in acht jaar afschrijven – leidde het wel tot klachten, zoals rugproblemen. Weer een andere organisatie had beknibbeld op ict-voorzieningen. En ook dat was terug te zien in veel klachten over te kleine schermen, langzame computers en onvrede over de beschikbaarheid van laptops en tablets.

Besparen op huisvestingskosten wordt vaak als voordeel van het flexibel kantoorconcept genoemd. Die huisvestingskosten vormen echter maar een klein onderdeel van de totale apparaatskosten. Verreweg de meeste middelen gaan op aan de loonsom. Grosso modo gaat bij overheidsorganisaties als gemeenten en waterschappen het grootste deel van de apparaatskosten – 86 procent – zitten in het personele deel (loonsom en inhuur); 8 procent gaat op aan ict-kosten en 5 procent aan huisvesting.

Veel vrijheid
Het werkconceptmodel is te illustreren aan de hand van de Beste Overheidsorganisatie van 2018, Waterschap Aa en Maas. Deze organisatie biedt haar medewerkers veel ruimte en vertrouwen. Ook zijn medewerkers nauw betrokken bij de missievorming, wat voor een belangrijk deel richting geeft aan hun werk. Opvallend is dat Aa en Maas, in tegenstelling tot de meeste andere waterschappen, geen flexibel kantoorconcept heeft. Medewerkers hebben wel veel vrijheid om te werken wanneer of waar ze willen. Elke afdeling heeft zelf mogen bepalen hoe de werkplek eruitziet, wat het beste past bij het werk. Het resultaat verschilt per afdeling: vaste werkplekken, een scrumruimte, flexibele plekken. Daarnaast zijn er veel mogelijkheden om te skypen of via livestream een bestuursvergadering te volgen.

Ja, dit concept resulteert in wat hogere huisvestingskosten. Maar de resultaten voor de organisatie als geheel mogen er zijn: een medewerkerstevredenheid van 7,5, een ziekteverzuim dat al jaren onder de 3,5 procent zit, lage kosten per inwoner, al vier jaar minder stijging dan de inflatie en goede prestaties in het primair proces, zoals het schoonste water.

Medewerkers hebben de vrijheid om thuis te werken en werktijden zelf in te delen, zolang ze de klant goed bedienen, hun werk naar tevredenheid doen en collega’s ondersteunen. Tijdschrijven, registratie van werktijden en verlofbrieven zijn afgeschaft. Het functioneringsgesprek heeft plaatsgemaakt voor een waarderingsgesprek en is geen afvinklijst, maar een open gesprek met vooral aandacht voor mogelijkheden.

Tegelijk is er veel aandacht voor de missie van de organisatie. Samen met medewerkers is een pragmatisch koersdocument opgesteld, getiteld ‘Mooi’. Wat gebeurt er buiten? Hoe gaan wij daar als organisatie mee om? Wat betekent dit voor onze medewerkers? Doel is om te groeien vanuit vertrouwen.

Thuiswerken
Thuiswerken heeft volgens het CBS de top bereikt. Een interessante constatering, omdat er nog veel minder wordt thuisgewerkt dan mogelijk is. Slechts 22 procent van de 8,3 miljoen werknemers en zelfstandigen in Nederland werkt weleens thuis. Zij doen dat gemiddeld slechts 6 uur per week. Dat aantal is al jarenlang vrij stabiel. De natuurlijke grens aan het thuiswerken ligt volgens het Kennisinstituut Mobiliteit veel hoger, tussen de 8 en 16 uur per week.

Het merendeel van de mensen werkt dus gewoon de reguliere kantooruren. Het getal van 16 uur sluit aardig aan op de ervaring van organisaties die veel vrijheid bieden. Daar krijgen medewerkers dan meer mogelijkheden om werk waar veel concentratie voor nodig is (thuis) af te wisselen met werk waar juist veel interactie vereist is (kantoor).

Een relevante vraag is of medewerkers daadwerkelijk productiever worden van thuiswerken. In veel onderzoeken daaromtrent lopen twee zaken door elkaar heen, doordat thuiswerken vaak gezien wordt als onlosmakelijk verbonden met het flexibel kantoorconcept. Over dat concept zijn de onderzoeken duidelijk: over het algemeen ‘een ramp voor ons brein’, zo vat neuropsychiater Theo Compernolle het samen. Ook Harvard Business School wijst op de ‘constante stroom aan afleiding en geluid’ in kantoortuinen. Anderen relateren een flexibel kantoorconcept aan hoger ziekteverzuim, minder arbeidstevredenheid en een lagere productiviteit.

Vereenzaming
De vraag of je van thuiswerken productiever wordt, staat los van de kantoortuin. Stanford University constateert een productiviteitstoename van 13 procent bij onderzoek bij de grootste Chinese reisaanbieder, Ctrip. Medewerkers konden zich vooral beter concentreren en waren tevredener. Ook Securex constateert een hogere productiviteit en efficiency bij thuiswerkers en een lager verzuim. De relatie tussen leidinggevende en medewerker blijkt daarbij wel cruciaal, aldus Hanna de Vries in haar proefschrift (EUR, 2018), ook om een potentieel nadeel van thuiswerken te voorkomen.

Thuiswerken zou namelijk kunnen leiden tot een afnemende betrokkenheid en vereenzaming. Andere mogelijke nadelen: mislopen van promoties, thuiswerkers zouden harder beoordeeld worden, meer moeite hebben met de scheiding werk-privé en ook de tevredenheid over de thuiswerkplek verschilt. Per saldo: thuiswerken heeft voor- en nadelen. Het voorkomen van de nadelen is vooral een kwestie van goed managen én eigen verantwoordelijkheid van de medewerker.

Maik van Veldhoven, interim manager en leiderschapscoach
Mark Huijben, organisatieadviseur bedrijfsvoering, strategie en benchmarking