‘Management- en leiderschapskwaliteit zijn te ontwikkelen’

Stoker: ‘Eigenlijk wel. Het is bruikbaar om onderscheid te maken tussen de individuele leidinggevende en de kwaliteit van het management in brede zin. Je kunt op individueel niveau veel last hebben van je manager of juist veel steun. En we weten dat werkdruk afhangt van realistische verwachtingen van een manager en van de vraag of je er terechtkunt bij problemen. Dat is het interpersoonlijke. De leidinggevende kan zeker iets doen aan je werkdruk, maar misschien niet aan de politieke druk. Daarom ligt de oplossing net zo goed op het organisatieniveau: is het realistisch en duidelijk wat het team moet doen, of verandert dat voortdurend? Dan kan juist de managementpraktijk het verschil maken en hulpmiddelen bieden. Daarom moet een aantal zaken op een hoger en gezamenlijk niveau worden geregeld. Ik zie het als twee verschillende knoppen om aan te draaien. Je hebt zowel de leidinggevende als de managementpraktijken nodig.’

Garretsen: ‘Natuurlijk vinden veel gemeenten dat ze te weinig middelen hebben om de belangrijkste taken uit te voeren. En dat is misschien ook zo. Maar we weten uit onderzoek dat het ook zit in het vergeten belang van managementkwaliteit, zoals wij het noemen. Voor managementkwaliteit is traditioneel minder oog, maar het is wel degelijk bepalend voor het presteren door een overheid. En als je dan naar de managementpraktijken kijkt, dan let je op hoe dingen intern zijn geregeld voor de medewerkers. Denk aan zaken als het stellen van doelen, hoe weet je of je de goede mensen hebt binnengehaald, of ze presteren, tevreden zijn? Meet je wanneer de doelen zijn gehaald en vooral ook: wat doe je met de bevindingen? Stel je het alleen maar vast, of deel je het met medewerkers en handel je er ook naar? Er zijn handvatten om dat allemaal vast te stellen, te meten én te beïnvloeden. En daar zit echt nog ruimte voor verbetering.’

Garretsen: ‘Er blijkt onder meer uit dat het talentmanagement in het openbaar bestuur relatief laag scoort, daar vallen gemeenten ook onder. De grote verschillen in scores tussen en binnen de verschillende onderdelen vonden we ook opvallend. Je zou denken dat bij overheden veel gestandaardiseerd is op organisatieniveau, zoals het personeelsbeleid. Toch zijn er zeer verschillende oordelen van werknemers, en in zijn totaliteit beoordeelt men het talentmanagement dus als “matig”. Bij talentmanagement kun je denken aan hoe mensen worden binnengehaald, worden gewaardeerd, hoe er afscheid van ze wordt genomen. Als we het dan over een cursus hebben, dan zou dit dus een goed thema zijn. Je kúnt er iets aan doen. Managementkwaliteit en leiderschapskwaliteit zijn te ontwikkelen. En het maakt echt uit. We weten dat talentmanagement sterk samenhangt met de mate van tevredenheid over het werk, en met prestaties op team- of organisatieniveau.’