Leidinggevende geeft geen leiding meer

Modes in management bij de overheid

‘Wij zijn niet zo van de modewoorden’, zegt Annelieke Achterberg, directeur van AOG School of Management op de vraag naar trends in opleidingen voor leidinggevenden. ‘Bij leidinggeven gaat het in essentie om sturing geven aan een organisatie en de mensen die daarin werken.’ AOG, gelieerd aan de Rijksuniversiteit Groningen, richt zich op ervaren leidinggevenden die hun manier van leidinggeven willen aanscherpen. ‘Het gaat bij ons niet zozeer om concrete vaardigheden, maar om hoe je te bewegen in het complexe krachtenveld van een politiek-bestuurlijke omgeving. Het gaat dan bijvoorbeeld om bestuurlijke sensitiviteit: wanneer doe je iets, wat doe je dan en wat is daarvoor nodig?’

Zijn er dan helemaal geen trends waarop opleidingen moeten inspelen? Er zijn immers wel veranderingen in de manier waarop organisaties zijn gestructureerd, en die hebben invloed op de manier van leidinggeven anno 2020. Achterberg: ‘We zien dat bij de overheid minder vanuit de lijnorganisatie, op basis van hiërarchie, wordt gewerkt en meer in grote programma’s. Van leidinggevenden van dergelijke programma’s wordt eigenlijk gevraagd regie te voeren zonder concrete macht.’

Deze verandering is natuurlijk niet zonder betekenis: een leidinggevende moet mensen kunnen overtuigen of meenemen in een proces. Dat vraagt volgens Achterberg ook de nodige zelfkennis. ‘Het gaat dan om antwoorden op vragen als: hoe sta ik er zelf in, waarmee zit ik mijzelf in de weg? Antwoorden op dergelijke vragen zijn altijd goed om zelf te weten, maar zeker ook in relatie tot anderen, want die voelen haarfijn aan wat een leidinggevende lastig of ingewikkeld vindt.’

Loskomen van praktijk
Achterberg merkt ook dat leidinggevenden vragen hebben over de samenwerking met andere organisaties. ‘Het gaat dan om het sturen in ‘de keten’, waar de eigen organisatie maar een onderdeel is. Hoe kun je invloed uitoefenen als je in sterke mate afhankelijk bent van andere organisaties die ook nog eens een geheel andere organisatiecultuur kunnen hebben?’ Dit soort vragen is niet zomaar op een achternamiddag te beantwoorden.

Volgens Achterberg vraagt het de nodige diepgang én helpt het dat aan een leergang niet alleen leidinggevenden bij de overheid deelnemen, maar ook collega’s uit andere sectoren zoals de zorg. ‘Daardoor leren zij elkaar ook beter kennen, in ieder geval de wereld waarin die collega’s zich bewegen.’

Het loskomen uit de dagelijkse praktijk is dan ook een belangrijk onderdeel van de opleiding. ‘Bijvoorbeeld door uitstapjes te maken naar andere organisaties en zelfs het bezoeken van een tentoonstelling om conceptueel denken verder te stimuleren.’ Maar ook door niet alleen bestuurders met een lange en grote staat van dienst uit te nodigen, maar ook jonge mensen uit bijvoorbeeld het bedrijfsleven die binnen heel korte tijd carrière hebben gemaakt, om met hen door te praten en verder te denken over praktijkvoorbeelden.

Hippe begrippen als ‘datagedreven leidinggeven’ – het monitoren van de effectiviteit van werknemers op basis van data – staan niet centraal in de leergangen van AOG. Daar heeft Achterberg niet zo veel mee: ‘Het gaat ons om sturing en richting geven. Dat neemt overigens niet weg dat we in onze leergangen ook aandacht besteden aan digitalisering en de netwerksamenleving. Maar meer in de zin dat het factoren zijn die bij die sturing van leidinggevenden een rol spelen. Het gaat er dan vooral om hoe daarmee om te gaan en er een visie op te vormen voor je organisatie, afdeling en team.’

Fouten maken
Maar Ank Dierckx, adjunct-directeur van Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid (SBO), zegt dat iedereen voelt dat datagedreven leidinggeven eraan zit te komen. ‘Door middel van data inzicht krijgen in de manier waarop medewerkers leren, wordt een belangrijke tool voor leidinggevenden. Ik verwacht dat het belang van de zogenoemde learning analytics toe zal nemen.’

Toch richt SBO zich niet volledig op de technologische kant. ‘Juist het op maat gesneden persoonlijke advies van ervaren leidinggevenden aan deelnemers van onze opleidingen is steeds belangrijker geworden.’ Dierckx geeft aan dat enkele jaren geleden nog ‘een programma werd afgedraaid’, maar daar zijn deelnemers niet langer naar op zoek. ‘We beginnen wel met een stukje theorie, maar laten de deelnemers dan vooral in gesprek gaan met mensen die relevant zijn voor hun situatie. Daarom werken we ook niet met vaste docenten, maar putten uit een groot netwerk van professionals die deelnemers van de opleiding gericht verder kunnen helpen. Zo proberen we dicht op de praktijk te blijven.’

Dierckx vindt het opvallend dat steeds meer leidinggevenden worstelen met de vraag hoe om te gaan met de nieuwe generatie jongeren die nu bij de overheid komt werken. Deze generatie Z – geboren tussen 1995 en 2015 – is nog veel minder gevoelig dan de millennials voor hiërarchische structuren en is veel meer gewend om in bottom-up-netwerken te opereren, wat wordt versterkt door het veelvuldig gebruik van sociale media en andere digitale netwerken.

Dit sluit ook aan op de observatie van Achterberg dat het werken in projectteams zonder een sterke lijnstructuur een andere manier van leidinggeven vraagt. Jongeren van de generatie Z willen meteen kunnen meepraten, zegt Dierckx. ‘En niet alleen dat, ze willen ook voor vol aangezien worden, vragen een veilige omgeving waarbinnen ze fouten mogen maken en er moet ook iets met hun ideeën worden gedaan.’ Voor leidinggevenden, vooral voor ambtenaren die in de afgelopen decennia stap voor stap zijn opgeklommen, is dat wennen en bovendien een uitdaging om deze veeleisende generatie tevreden te houden.

Generatie Z
Maar volgens Marlies Timmerman, directeur bij Horizon Training & Ontwikkeling, slaat de term ‘tevreden houden’ de plank al mis. ‘Er komt een nieuwe generatie binnen die op geheel andere manier denkt en waar de organisatie ook van kan leren. Die werknemers ‘klein houden’ is niet productief, het is veel slimmer om gebruik te maken van de vaardigheden en ook de verbazing van deze nieuwkomers. Dat wil niet zeggen dat ze altijd hun zin moeten krijgen, maar je moet ze in elk geval serieus nemen.’ Timmerman probeert leidinggevenden te helpen op een andere manier met medewerkers te communiceren. ‘Kort gezegd: niet op je strepen staan, maar echt het gesprek voeren. Dat is van belang.’ Ze wijst erop dat overheden ook genoodzaakt zijn wendbaarder te worden onder de steeds sterkere invloed van digitalisering en robotisering. ‘Men was gewend afspraken te maken met medewerkers en dan na een bepaalde periode te evalueren; de huidige tijd vraagt voortdurende aandacht, doorvragen en begeleiden.

Dat is een heel andere manier van leidinggeven. En het betekent soms ook dat een leidinggevende zich kwetsbaar opstelt, dat hij of zij laat weten het niet precies te weten. Dat kan ook als het om de invulling van je visie gaat, dat je als leidinggevende kunt zeggen: “Hoe we het deden, werkt niet meer. We gaan die kant op, hoe kan jij bijdragen?” En maak dan ook gebruik van alle vaardigheden en kennis in het team of de organisatie, zet in op wederzijds leren. Je bent als leidinggevende eigenlijk voortdurend aan het experimenteren. In de kern gaat leidinggeven dan om persoonlijke ontwikkeling: open staan voor medewerkers, de regie nemen in een koers waar medewerkers bij worden betrokken en dat op een manier die getuigt van zelfkennis.’

Inspireren en faciliteren
Volgens Herrick Jellema, programmamanager bij Bestuursacademie Nederland, wordt vooral inspiratie van een leidinggevende gevraagd. ‘Voorheen werd een goede beleidsmedewerker Bouw- en Woningtoezicht op een gegeven moment vanzelf Hoofd Ruimte. Maar de inhoud is niet meer primair als het om leidinggeven gaat. Het gaat tegenwoordig veel meer om inspireren en het aansturen van het proces dat met het team of de organisatie is ingezet.’

Jellema herkent de zelfverzekerde houding van de nieuwe generatie jongeren in organisaties. ‘Zij denken: ik doe het zelf wel; ik heb geen leidinggevende nodig om een goed beleidsstuk te schrijven. Doordat zij heel snel hun weg kunnen vinden in de digitale wereld en sociale media, vinden zij binnen no time wat ze nodig hebben. Van een leidinggevende verwachten zij dat die inspireert en faciliteert: zorg er maar voor dat dat beleidsstuk goed in het college van burgemeester en wethouders wordt behandeld.’

Volgens Jellema zijn leergangen bij Bestuursacademie Nederland ook sterk gericht op het versterken van die inspirerende en faciliterende rol. ‘En daar hoort zelfkennis en het aanspreken van eigen kracht nadrukkelijk bij. Denk bijvoorbeeld aan het oefenen met verschillende scenario’s waarbij steeds de vraag is: hoe beïnvloed je de situatie op een manier die bij jou als leidinggevende past en die aansluit bij de nieuwe rol die van een leidinggevende gevraagd wordt.’

Jellema ziet dat veel overheden de stap hebben gemaakt naar een meer open organisatievorm die gebaseerd is op samenwerken – binnen de organisatie, maar ook met instellingen buiten de overheid, met het bedrijfsleven en burgers. Volgens Jellema heeft dat niet alleen te maken met een nieuwe generatie medewerkers bij die overheden, maar ook met wetgeving en beleid die dat stimuleert. ‘Ik denk dat de decentralisatie van het sociaal domein een belangrijk kantelpunt is geweest omdat gemeenten vanaf dat moment wel meer moesten gaan samenwerken met andere partijen.’

Ook de Omgevingswet speelt volgens hem een rol. ‘Een mooi voorbeeld vind ik Rijkswaterstaat dat wel eens als een staat binnen de staat wordt gezien, maar het was wel de eerste overheidsinstantie die actief aan de slag is gegaan met de Omgevingswet. Dat betekent een heel directe dialoog en samenwerking met de omgeving. Dat vraagt een heel andere manier van werken, een andere organisatiestructuur en dus ook een andere manier van leidinggeven.’