Klassiek werken nog dominant

Een ronkend persbericht trok deze week de aandacht. Dankzij de campagne Het Nieuwe Werken doe je zelf! blijkt de bekendheid met het begrip Het Nieuwe Werken (HNW) gegroeid van 13 naar 41 procent. ‘Eén op de drie werknemers sprak de afgelopen weken over HNW’, aldus een onafhankelijk onderzoek van Blauw Research en SSI in opdracht van Natuur & Milieu en het TelewerkForumHNW. Twee op de drie mensen zeggen het begrip HNW te kennen.

De vraag of HNW daadwerkelijk in de praktijk wordt gebracht is echter minstens zo interessant. Die vraag stond centraal in een enquête die Binnenlands Bestuur vorige week samen met bureau De Crux hield onder ruim 3.200 ambtenaren en bestuurders van Rijk, provincies en gemeenten en ruim honderd gemeentelijke P&Omanagers.

HNW blijkt het bij de meeste overheidsinstellingen nog af te leggen tegen de klassieke manier van werken. Leidinggevenden zien iets meer moderne elementen, maar medewerkers geven aan dat de klassieke cultuur nog dominant is. HNW blijkt nog het meeste ingang te vinden bij het Rijk. Bij de departementen is inmiddels de helft van het werk thematisch georganiseerd en is de sturing op vertrouwen en output in plaats op command & control het meest nadrukkelijk aanwezig. Het klassieke kantoor met voor iedereen hetzelfde hokje in de lange gang komt er het minst voor - maar toch nog altijd in de helft van de gevallen. Bij gemeenten en provincies is de kantoorinrichting nog steeds overwegend (respectievelijk 60 en 58 procent) klassiek te noemen.

Bart Verhaagen, eigenaar van De Crux, herkent dat beeld. Als adviseur personeelsplanning komt hij veelvuldig bij overheden over de vloer. Zo ook in veel gemeentehuizen. Zelden stuit hij daar op voorbeelden van HNW. Wat dat betreft is er weinig verschil met 50 jaar geleden. Ja, de typemachine is vervangen door de pc. ‘Maar veel computers hebben niet eens een usbingang. Waarschijnlijk uit angst om virussen binnen te krijgen, maar toch’, zegt Verhaagen. Geen usb-ingang is erg lastig als je bestanden nodig hebt, terwijl je vanuit thuis niet kunt inloggen op het netwerk van de gemeente.

Investeren
Volgens Verhaagen is Het Nieuwe Werken niet alleen een kwestie van mentaliteit - de knop omzetten - maar vooral ook van investeren in gebouwen en ict. ‘Het kost veel geld, want veel moet anders en opnieuw. Kasten zijn weg, dus alle documenten moeten gedigitaliseerd worden, brieven en archieven worden ingescand. ‘In een regulier gemeentehuis kun je het flexibele kantoorconcept niet zomaar kwijt. Het gaat eigenlijk alleen in zogeheten fusiegebouwen: nieuwe gemeentehuizen die na de herindeling van twee of meer gemeenten zijn gebouwd. Bronckhorst is een gemeente die die kans heeft gegrepen’, zegt hij. Datzelfde geldt trouwens voor onder andere Hof van Twente, Oss en ook Dordrecht.

Hype
Volgens Verhaagen heeft HNW veel weg van een hype. ‘Het past in deze tijd: nieuw is goed, oud is slecht’, zegt hij. In zijn ogen zijn slechts delen van Het Nieuwe Werken goed. ‘Ik denk dat het bijvoorbeeld wel veel oplevert als medewerkers leren steeds meer verantwoordelijkheid te nemen en leidinggevenden meer op resultaten sturen. Maar daar heb je wel visionaire leiders voor nodig. Wat ik bij gemeenten zie, is dat de waan van de dag regeert. Ze zijn ook niet in de positie, want het brandt aan de andere kant van het huis.’

Volgens George Evers van het A+O Fonds Gemeenten is HNW ondanks de crisis bezig aan een opmars. ‘Uit een inventarisatie die wij in april-mei dit jaar hielden, bleek dat meer dan de helft van de gemeenten HNW invoert en bijna één op de drie geeft aan dit binnenkort te gaan doen. Daarmee staat het zeer hoog op de agenda’, aldus Evers. Gemeenten voeren het vooral in omdat ze een moderne organisatie willen zijn.

Waar HNW zeker wordt toegepast is in Tiel. Niet in het stadhuis van de Betuwse gemeente, maar in het kantoor van waterschap Rivierenland. De organisatie huist sinds 2007 in een nieuw, uiterst flexibel ingericht kantoorgebouw, aan de A15. ‘Aanleiding was de fusie van een aantal waterschappen’, zegt secretaris directeur Eric Jongmans. Die zaten verspreid over in totaal acht verschillende gebouwen. Aan Jongmans was de taak van die verschillende clubs één organisatie te smeden.

Als gemeentesecretaris van Heusden had hij in 1996 eerder voor een soortgelijke opgave gestaan, ten tijde van de fusie tussen Heusden, Vlijmen en Drunen. Gegeven was dat de politiek van drie fusiegemeenten erop stond dat er niet één nieuw gemeentehuis moest komen, maar dat elke gemeente haar eigen gemeentehuis zou houden. ‘Met overal dezelfde dienstverlening’, aldus Jongmans. ‘Daarop kozen we ervoor de bestaande gemeentehuizen te strippen, om locatieonafhankelijk werken en vooral samenwerken mogelijk te maken. Dus kamers weg, gangen weg. In anderhalf jaar kon er flexibel worden gewerkt.’

In 2002 paste Jongmans bij waterschap Rivierenland vrijwel hetzelfde kunstje toe, maar dan in een volstrekt nieuw te ontwerpen gebouw. Dat was wennen voor het personeel, want het gebouw heeft nauwelijks kenmerken van een klassiek kantoor. Vaste werkplekken zijn er niet. Centraal liggen op elke verdieping ‘ontmoetingspleinen’, zoals Jongmans ze noemt. ‘Voor die pleinen hebben we de mooiste plekken in het gebouw gereserveerd. Collega’s kunnen elkaar daar treffen en samenwerken. Nadeel is dat concentreren soms moeilijk kan zijn, maar mensen kunnen ook veel thuiswerken. Wij stimuleren telewerken en sturen niet op aanwezigheid op de werkplek.’

Het gebouw ondersteunt de visie van Jongmans dat werken anno 2011 vooral samenwerken is. ‘De sfeer van een gebouw is een belangrijk hulpmiddel. Nee, dat hoeft niet met gouden kranen, dat kan ook met IKEAspul. De inrichting ondersteunt ook mijn opvatting dat hiërarchie niet zichtbaar moet zijn. Ook de leiding heeft hier flexplekken. Ik ga uit van volwassen medewerkers, waarbij de leidinggevende zichtbaar is’, zegt hij. Behalve met een flexibel in te richten gebouw en een up-to-date ICT-systeem, staat of valt HNW volgens Jongmans met hoe de leiding de voorbeeldfunctie invult.

‘Het durven loslaten is het grootste probleem, blijkt telkens als organisaties hier komen kijken. We hebben er intussen zo’n 250 gehad. De meest gestelde vraag is waar het bureau van de leidinggevende staat. Daaruit spreekt de vrees ontheemd te raken. Veel leidinggevenden vinden flexplekken prima, maar vinden dat zij de uitzondering moeten zijn. Waarom? Uit privacyoverwegingen. Nou, bij ons houden we functioneringsgesprekken gewoon in openbare zitjes.’ Wat volgens Verhaagen HNW niet echt vooruit helpt, is dat het management vaak boven de 50 is. ‘Die generatie is gewend gestructureerd, projectmatig en top down te werken.’

Uitvoerend
Het onderzoek van Binnenlands Bestuur geeft aan dat Het Nieuwe Werken vooral bij het Rijk en de provincies een hogere vlucht heeft genomen dan bij gemeenten. Bij gemeenten zijn minder beleidsmedewerkers en werkt meer uitvoerend personeel. Een vuilnisman, baliemedewerker of handhaver kan zijn werk moeilijk vanuit huis doen. ‘Maar zelf roosteren kan in veel gevallen wel’, zegt Evers. ‘Wie in het groen werkt, kan er voor kiezen in de zomer langere werkweken te maken.’

Uit onderzoek bij Rivierenland blijkt dat de medewerkerstevredenheid met een 8 hoog scoort. Jongmans geeft toe aanloopproblemen te hebben gehad. Les één is volgens hem dat de ICT op orde is. ‘En je moet accepteren dat er verschillen zijn. Niet alle werk is gelijk en dus kunnen er ook niet voor iedereen gelijke regels zijn met betrekking tot flexibel werken. We zijn er van teruggekomen dat je HNW organisatiebreed kunt neerzetten. Dat kan alleen op teamniveau, waarbij de teams niet te groot moeten zijn - hooguit twintig medewerkers. Bij Het Nieuwe Werken moet je het bedrijfsbelang goed in de gaten houden. Waar individuele vrijheid en organisatiebelang bijvoorbeeld botsen, is met telefonistes en receptionistes. Dat zijn functies waarvoor thuiswerken toch moeilijk is. Wat we voor hen wel hebben geregeld, is dat ze invloed kunnen uitoefenen op hun rooster. Daardoor stijgt de arbeidsvreugde en daalt de stress.’

De ervaring van Verhaagen is dat in flexkantoren niet alleen de leiding ontheemd raakt. Ook ‘grondpersoneel’ raakt zekerheden kwijt. Verhaagen: ‘Noem het de sociale inbedding. Het gevoel dat je ergens bij hoort. Dat wordt als een gemis ervaren, waardoor clubjes mensen elkaar toch weer opzoeken en op vaste plekken gaan zitten. Wie later binnenkomt, heeft een probleem. Ik ken een gemeente die na de introductie van het flexwerken een externe kracht inhuurde om de cohesie tot stand te brengen. Een feest-type die je uitnodigde om koffie te gaan drinken. Die heeft er een jaar “gewerkt” om nieuwe contacten tot stand te brengen.’

Behalve dat HNW volgens Jongmans mede door de grote tevredenheid de arbeidsproductiviteit verhoogt, is een flexibel kantoorcomplex ook uit financieel oogpunt aantrekkelijker. ‘Je hebt minder ruimte nodig. De helft van de bureaus staat nu niet meer leeg’, aldus Jongmans. Daarbij is het gebouw voor iedereen die wil werken toegankelijk, ook voor niet-medewerkers. ‘Je krijgt een button van de receptioniste en je kan overal gaan zitten. Adviseurs die hier toch moeten zijn, doen het met regelmaat. Het kost niks. Het licht brandt toch en we hoeven niet extra te stoken. Sterker nog, verwarming hebben we niet. Dat halen we met behulp van warmte- en koudeopslag uit de grond’, zegt hij.

Crisis nadelig
De ervaring van Bart Verhaagen is dat de crisis HNW geen goed doet. Er wordt volgens hem meer gestuurd met command & control, minder met vertrouwen. ‘De control-cultuur overheerst, om grip te krijgen op de kosten. De druk van de wethouders is wat dat betreft groot’, zegt hij. Evers en Jongmans bestrijden dat Het Nieuwe Werken in economisch slechte tijden minder past. Onderdelen van het flexibelere werken en de manier van leidinggeven zijn volgens Evers goed in te voeren, zonder veel extra kosten. Volgens Jongmans kunnen er ook besparingen mee worden gehaald.

‘Met behulp van de professionaliteit en de kennis van de medewerkers slopen we onnodige onderdelen uit onze processen en procedures. Dat doen we samen met medewerkers en juist niet top down. Wie weet er nou beter waar de overbodige handelingen zitten dan de professionals? Een leiding moet ook in dat opzicht vertrouwen geven.’ 

Personeelsplanning?
Binnenlandse Zaken betitelde het als ‘De grote uittocht.’ Voor 2020 zouden 7 van de 10 ambtenaren de overheid verlaten. Hoogste tijd om aan strategische personeelsplanning (SPP) te doen. In 1,5 jaar tijd - het BZKrapport dateert van april 2010 - is het beeld gekanteld.

Dat blijkt duidelijk uit de enquête van Binnenlands Bestuur. Wat betreft de vervangingsvraag lijken weinig overheidsorganisaties nog oog te hebben voor krapte op de arbeidsmarkt. SPP blijkt geen prioriteit bij de meeste gemeenten. Bij het Rijk is het nog slechter gesteld. Bij provincies leeft het meer. Bij twee op de drie overheden blijft het wat SPP betreft bij beleidsplannen; het wordt niet of nauwelijks omgezet in concrete acties, ervaart men op de werkvloer.

De schokkendste conclusie uit de enquête is misschien nog wel dat bij Rijk, provincies noch gemeenten een toekomstvisie is wat betreft personeelsbeleid. Van welke overheidslaag ook, gemiddeld twee op drie respondenten geven dat aan. Een grote meerderheid stelt dat het financiële plaatje bepalend is voor het aantal medewerkers, niet de taak waar de organisatie voor staat. ‘We doen dus maar wat’, sombert Bart Verhaagen van bureau De Crux.

Aanleiding om aan SPP te doen was de vergrijzingproblematiek. ‘Er zou een strijd ontbranden om de jongere hoogopgeleide. Bij hun belevingswereld moest een werkgever aansluiten, anders miste je de boot’, aldus Verhaagen. Uit de enquête blijkt wel dat er behoefte is aan SPP, ook in deze fase van herorientatie en bezuinigingen. ‘Maar overheden zijn nu met andere dingen bezig’, zegt hij. ‘Met hoe kan ik mensen eruit krijgen. De arbeidsmarkt wordt ook niet zo krap als voorspeld. Over 5 jaar zal deze krapper worden, maar steeds meer mensen werken ook langer. Ik bedoel, er zitten straks ook veel oude vissen in de vijver en minder jongeren.’