‘Je moet met elkaar nieuwe normen stellen’

Hoogleraar Zeger van der Wal over diversiteit

Meer diversiteit kan leiden tot ‘allerlei nieuwe typen spanningen op het gebied van neutraliteit en omgangsvormen en meer complexiteit en gelaagdheid aangaande cultuur, loyaliteit, veiligheid en opvattingen over wat eigenlijk wel en niet integer is’, schrijft Zeger van der Wal, bijzonder hoogleraar Ien Dales Leerstoel van de Universiteit Leiden en het CAOP in zijn recent verschenen essay Integriteit 2025. Daarin weidt hij uit over welke typen integriteitskwesties de agenda gaan bepalen en wat de mogelijke implicaties zijn voor ambtenaren en bestuurders.

Diversiteit is een potentieel mijnenveld, schrijft u. Aan welke nieuwe type spanningen moet ik dan denken?
‘Iedereen is heel erg voor diversiteit. Het is ook onvermijdelijk, want de samenleving verandert en we zien overheidsorganisaties al verjongen, vervrouwen en verkleuren. Op zichzelf is dat goed, want het is een afspiegeling van de samenleving. Maar het kan ook spanningen opleveren. Religie is het meest precaire onderwerp. Het gaat er dan om in hoeverre overheidsorganisaties de medewerkers moeten accommoderen in het praktiseren van hun religie. Je krijgt bezwaren tegen bepaalde werkactiviteiten vanwege religieuze overtuigingen.

Ambtenaren die geen homohuwelijk willen voltrekken, al is dat de wet. Moslima’s die agent willen worden, maar ook een hoofddoek om willen houden. Wat verder veel speelt bij organisaties is een gebedsruimte op de werkplek. De ramadan is een ander voorbeeld. Organisaties zijn vaak bereid er enigszins in mee te gaan, maar er komen issues over operationele inzetbaarheid van mensen, kledingvoorschriften, niet werken op bepaalde dagen of het niet willen uitvoeren van de wet.’

Dat is religie. Speelt het ook op andere vlakken?
‘Diversiteit zit ook in gender. Ik vind het heel goed dat de #metoo-discussie wordt gevoerd. Het is een belangrijke en terechte discussie. In veel organisaties en culturen worden vrouwen op een manier benaderd die het predicaat integer niet kunnen dragen. Vooral in traditionele mannenbolwerken, zoals bij Defensie en de politie. Moeten zij zich openstellen voor anderen, dan kan dat op den duur leiden tot verandering en nieuwe gedragsvormen. Daar is een bepaalde kritische massa voor nodig, maar het kan ook leiden tot spanningen en niet- integer gedrag.’

Diversiteit kan goed uitpakken, maar de praktijk is weerbarstig, schrijft u. Kunt u daar een voorbeeld van geven?
‘De commissie-Giebels deed onderzoek naar de meldcultuur bij Defensie. Dat rapport was volgens velen huiveringwekkend. Melden kon je maar beter niet doen, het is daar moeilijk anders te zijn en van de norm af te wijken. Je moet dat dus in de organisatie creëren. Je kunt voorstander zijn van diversiteit, maar het vraagt extra vaardigheden van leidinggevenden om te zorgen dat diversiteit ook tot inclusiviteit leidt, dat mensen zich thuis voelen en ze ook ergens terecht kunnen. Anders heb je alleen op papier diversiteit en blijft de monocultuur en integriteits problematiek.’

Hoe moet je die leidinggevenden dan opleiden?
‘Je kunt hen sensitizen. Wat ook kan, is dat leidinggevenden zelf ‘anders’ zijn. Dat gaat nog niet zo snel, maar als je diversiteit ook aan de top ziet, vergemakkelijkt dat de bespreekbaarheid. In termen van gender gaat het redelijk goed. In de ambtelijke top-900 van het rijk (de algemene bestuursdienst) is een derde vrouw. Dat is niet slecht. Dat geldt op lokaal en provinciaal niveau. Etnische afkomst, mensen met een kleurtje, heeft een laag percentage. Daar hebben we nog een lange weg te gaan.’

Enerzijds moet de overheid de norm stellen, anderzijds moet de overheid neutraal zijn. Hoe tackle je dat dilemma?
‘Je kunt zeggen dat de overheid daar een voorbeeldrol in vervult, maar juist in het bedrijfsleven gaat de diversiteit sneller. Advies- en advocatenkantoren kijken meer naar kwaliteiten. Zij zien diversiteit als businesscase, ze kijken naar wat de klant wil. In andere landen zijn er vanuit situaties van etnische verdeeldheid of compromissen quota voor het percentage ambtenaren: bureaucratische representativiteit. In Nederland is men daar huiverig voor. Ik pleit ervoor meer aan sensitiviteit en opleiding van leidinggevenden te doen. Daar heeft de politiek een rol in. Meer diversiteit is onvermijdelijk, maar dan wel vanuit bepaalde normen en waarden. We kunnen in overheidsorganisaties kijken of er angst voor is. Je kunt kleding accommoderen, geen homohuwelijk weigeren. Dan zit je niet op de goede plek. Dat heeft met professionele inzetbaarheid te maken.’

In Londen mogen politieagentes een hoofddoek dragen.
‘Korpschef Erik Akerboom van de Nationale Politie is redelijk rationeel, maar zit in een spagaat: voor een effectieve politie heeft hij een afspiegeling nodig, maar hoe ver ga je daarin? Die openlijk religieuze kleding, dat doen wij toch niet? In hoeverre mag je aanpassing van de werk nemer verwachten? Als je geaardheid of religie belangrijk voor je is, moet je dat dan uiten? En hoe dan? In Singapore wonen Chinezen, Maleisiërs en Indiërs. Daar zegt de overheid: wij zijn een multi-etnisch en multireligieus land, we vieren alle grote feestdagen. Tijdens Kerst, Suikerfeest en Divali zijn alle ambtenaren vrij. Ga bij elkaar langs, nodig elkaar uit en wees open. Ook bestaan er quota om te vermijden dat mensen te veel bij elkaar klitten in een wijk. Hier experimenteert Rotterdam ook mee. Je moet het met elkaar rooien en respect hebben voor elkaars uitingen.’

In uw essay verwijst u ook naar burgemeester Bill de Blasio van New York.
‘Hij heeft van het Suikerfeest, een belangrijke dag voor moslims, een officiële feestdag gemaakt. Hij zei: de islam is de snelst groeiende religie in New York. Waarom zijn die feestdagen dan minder waard dan Kerstmis en Joodse feestdagen? Landen worstelen ermee. In Australië en Nieuw- Zeeland hebben ze een praktische richtlijn voor overheidsmanagers: vanaf dag één ga je het gesprek erover aan. Dat is respectvol, maar je straalt ook kwaliteit uit en maakt duidelijk hoe het zit: ethisch leiderschap. Je moet niet bang zijn duidelijke normen te stellen en steeds weer bij te stellen. In Nederland is dit redelijk nieuw: er zijn nog steeds veel witte-mannenorganisaties.’

Als diversiteit niet goed wordt gemanaged leidt dat tot verlies aan productiviteit, motivatie en meer verzuim en verloop, schrijft u. Hebt u daar een voorbeeld van?
‘Als jij je een buitenbeentje voelt in de groep en weinig steun van je directleidinggevende ervaart, gaat je arbeidssatisfactie naar beneden. Dat gaat weer ten koste van jouw productiviteit, er ontstaat hoger ziekteverzuim, et cetera. Volgens internationale studies heeft een derde van de medewerkers te maken met pesten of vervelende omgangsvormen op de werkvloer. Bij integriteitsschendingen gaat het in Nederland meestal niet om corruptie of steekpenningen. Hier staan pesten, omgangsvormen en intimidatie op één. Als de verhouding man-vrouw gelijkwaardiger wordt, nemen dit soort gedragingen af. Die zijn het gevolg van een meerderheid die een minderheid lastigvalt. Zet daar schijnwerpers op en los dat probleem op. Dat is zinvol integriteitsbeleid.’

U schetst ook een actueel dilemma, namelijk wie beledig je als je op het personeelsfeest begin december als Sinterklaas binnenkomt met een witte/roetveeg/zwarte piet? Tegemoetkomen aan de wensen en eisen van een meerderheid is dan een mission impossible, schrijft u. Waarom?
‘Het was een voorbeeld tijdens een workshop. Iemand vertelde me dat ze niet meer wisten wat te doen. Een groep wilde geen zwarte piet, de anderen geen witte of gekleurde piet, want dat was geen traditie. Zo’n situatie vraagt om moed van de leidinggevende: je moet in gesprek gaan en accepteren dat het tijd kost. Het Sinterklaasjournaal had een mooie oplossing met roetveegpieten, witte pieten, zwarte pieten en gekleurde pieten. Dat had een voorbeeldfunctie en waarom zou dat niet kunnen? Dan is het een feest van alle kleuren. Het feest niet vieren is geen optie, want mensen vinden het leuk. Ethisch leiderschap is dat je bij een moreel dilemma zoekt naar een derde weg, een slimme uitweg. Je kunt je dus voorstellen dat er emoties zijn en stuurt een brief rond, waarin je stelt dat je iedereen op het werk respecteert en je het feest wilt vieren, maar dat sociale normen veranderen en je kiest voor pieten van alle kleuren. Veel zullen zich daarin kunnen vinden. Met de anderen ga je in gesprek. Je moet blijven communiceren.’

Wegblijven van regels en codes helpt dan ook?
‘Ja, bespreek bijvoorbeeld iedere week of bij de vrijmibo of afdelingsvergadering het dilemma van de week. Doe dat open en serieus. Zo haal je de druk van de ketel. Vraag hoe je om moet gaan met een tastbaar dilemma dat medewerkers en leidinggevenden ervaren. Er is een verschillende oriëntatie tussen collega’s en leidinggevenden. Je kunt best practices delen. Het is niet helemaal vrijblijvend: je moet met elkaar nieuwe normen stellen. Ethisch leiderschap is vragen: als we elkaar in de ogen kijken, denken we dan hetzelfde? Stel vast wat wel en niet kan en handhaaf daar ook op. Cultuur is iets organisch. Soms ga je dingen codificeren, maar overschat de praktische waarde van een code niet. Het komt soms ter sprake bij het sollicitatiegesprek en gaat dan een la in. Pak je in the heat of the moment de gedragscode erbij? Zeg liever tegen je leidinggevende: we hadden laatst een interessante discussie. Zo roer je het onderwerp aan. Je hebt dan iets concreets om naar terug te verwijzen.’

Dit alles raakt aan de nationaal gevoerde identiteitsdiscussie die er kort gezegd op neerkomt: of we houden alles zoals het was, of we doen wat aanpassingen of we veranderen radicaal. Zit er een spanningsveld tussen integriteit en identiteit bij de overheid?
‘Niet per definitie. We zitten in een transitiefase. Het is moeilijk te generaliseren: nieuwe generaties gaan flexibeler met diversiteit om, die zien helemaal geen probleem. Het is een kwestie van meer gesprekken, kritische massa, veel vrouwen aan de top, meer integriteit, geen vieze grappen meer. En daar zijn we nog niet. Het is nu nog duwen en trekken.’