Voorkomen is beter dan melden

Als we iets hebben geleerd van de recente #metoo onrust is het wel dat een klachtenregeling geen misstanden voorkomt. Welk gedrag willen we eigenlijk regelen?

De klachtenregelingen in de organisatie zijn op orde. Er zijn vertrouwenspersonen, klokkenluidersregelingen, meldprocedures voor incidenten en allerlei andere loketten voor het signaleren van zaken die niet pluis zijn. En toch worden veel klachten niet gehoord, vertrouwenspersonen niet vertrouwd, klokken niet geluid en incidenten niet gemeld. De afgelopen periode zijn tientallen artikelen geschreven en praatprogramma’s gevuld met het bespreken waardoor dat komt. Aan de onbekendheid met dit soort loketten, de omslachtigheid van de meldprocedures, de ervaring dat er te vaak niets mee gedaan wordt of dat melden uiteindelijk negatief uitpakt voor de melder. Het is duidelijk dat de instrumenten die we met z’n allen optuigen om misstanden te signaleren en aan te pakken in de praktijk vaak onvoldoende blijken te werken.

Nu kunnen we heel hard gaan werken aan betere klachtenregelingen en een cultuur waarin mensen zich veilig genoeg voelen om er gebruik van te maken (en dat moeten we ook zeker doen). Maar daarmee worden de misstanden die je ermee in kaart brengt niet voorkomen. Het eerder of beter constateren dat het kalf verdronken is, maakt het kalf niet minder dood. Het echte kwaad is al geschied. De klant is al ontevreden, het machtsmisbruik heeft al plaatsgevonden, en de fraude is al gepleegd. Er is na signalering vaak alleen nog reparatie en vergelding mogelijk.

Het gedrag wat je eigenlijk wilt sturen gaat daaraan vooraf. Je wilt voorkomen dat het kalf in de put valt. Je wilt dat medewerkers goede service leveren, dat ze hun positie niet misbruiken en integer handelen. Dat begint met weten welk gedrag OK is en wat niet door de beugel kan. Dat kun je uiteraard in regels vervatten. Waarbij artikel 36.2 in de arbeidsovereenkomst over de vertrouwenspersoon of klokkenluidersregeling geen enkele medewerker ervan zal weerhouden om met zijn tengels aan iemand te zitten of een greep uit de kas te doen. Waarschijnlijk maakt het een stuk meer indruk als in artikel 2 expliciet staat dat discriminatie, machtsmisbruik en diefstal niet getolereerd worden en bestraft worden met ontslag op staande voet.

Het kan ook door medewerkers ervan bewust te maken dat ze een machtpositie bekleden. Niet alleen de manager die invloed heeft op iemands promotiekansen of de beschikker die beslist over de toekenning van een subsidie. Maar ook de inkoopmedewerker die iemands aanvraag kan traineren en de secretaresse die ervoor kan zorgen dat het sommige mensen nooit lukt om de baas te spreken te krijgen. Vrijwel iedereen heeft macht, soms vastgelegd in hiërarchische structuren, maar veel vaker impliciet vertaald naar ongeschreven regels. Door die boven tafel te krijgen, wordt zichtbaarder waar de risico’s zitten. Sowieso kan zichtbaarheid, in de vorm van maximale transparantie, een goede manier zijn om misstanden te voorkomen. Als iedereen alle afdelingsbegrotingen en declaraties kan inzien, wordt bijvoorbeeld de drempel om daarmee te sjoemelen een stuk hoger. Netflix zweert erbij (zie het boek No rules rules van Hastings en Meyer uit 2020).

Hoe je het ook regelt, met of zonder expliciete regels, probeer vooral de put te dempen. Dat voorkomt een heleboel ellende die niet gemeld hoeft te worden.