Nooit meer doorverwijzen

Geen wachtrijen meer voor het gemeentelijk loket en een snellere afhandeling van telefoontjes. Voor haar dienstverlening nieuwe stijl zocht Amsterdam inspiratie bij supermarkten en callcenters. Belangrijkste les: leer het burgergedrag voorspellen. 

Amsterdam heeft een revolutionaire aanpak gekozen om haar burgers aan de loketten, de telefoon en digitaal te helpen. Met de opzet van ‘1 Stad 1 Dienstverlening’ wordt de afhandeling van producten en vragen niet alleen sneller, de lange rijen zullen tot het verleden behoren. ‘We hebben heel goed gekeken naar call-centers en retailbedrijven’, zegt Jos Maessen, directeur dienstverlening en facilitair management in de hoofdstad.

Maessen houdt van onorthodoxe oplossingen. Zeker als de ‘klant’ daarmee beter af is en er als bijvangst ook nog eens forse besparingen zijn te behalen. En – niet te vergeten – het personeel ook nog eens prettiger en interessanter werk krijgt te doen. Maar eerst even een stapje terug in de tijd. Zeven jaar geleden begon Amsterdam met de invoering van het algemene telefoonnummer 14 020. Via dat nummer konden burgers en ondernemers onder meer terecht voor burgerzaken, melding openbare ruimte en parkeren.

‘Dat draaide niet goed’, zegt Maessen. ‘De verwachtingen konden niet worden waargemaakt. Het systeem was nog steeds op de klassieke manier ingericht met alsmaar doorverwijzen. Een systeem waarbij niet voorop staat dat de klant zo goed en snel mogelijk wordt geholpen maar dat het wordt afgedaan met zo min mogelijk kosten. Dat moet anders kunnen, hebben we toen met elkaar afgesproken. We gaan ervoor zorgen dat de burger direct wordt geholpen. En waar dat niet kan wordt de burger doorverbonden met de betreffende ambtenaar die de zaak wel kan afdoen. Anders verwoord: we gaan de informatie naar voren brengen, naar de eerste lijn.’

Maar hoe krijg je dat voor elkaar? ‘Inmiddels weten we dat we op die manier tussen de 70 à 80 procent van de telefoontjes in één keer kunnen afhandelen’, zegt Maessen. ‘De medewerkers hebben daarvoor onder meer een kennisbank ter beschikking. Mocht er een wets- of beleidswijziging zijn, dan wordt dit binnen 24 uur aangepast. Een eventuele fout wordt vaak ontdekt door de medewerkers. Die moeten dat melden, zodat de fout meteen kan worden gecorrigeerd. De medewerkers worden daarnaast telkens getraind en gecoacht op vaardigheden en bejegening. Het is een continue verbetercyclus, vaak met de medewerker als initiator.’

Buurten
Voor de telefonische dienstverlening is Maessen gaan buurten bij callcenters. ‘Als je grote aantallen mensen bedient, dan kun je pieken en dalen goed in kaart brengen. Op maandagochtend bijvoorbeeld weet je dat ongeveer 500 tot 600 mensen gaan bellen en op woensdagmiddag rond de 1.000. Daarmee kun je de inzet van personeel plannen en daarmee de wachttijd voor de burger kort houden. Dat is heel wat anders dan nu doorsnee bij de overheid gebeurt: roosteren volgens de openingstijden. Zo van: we werken bij de gemeente van acht tot vijf en we hebben een x aantal medewerkers beschikbaar. Komen er op woensdagmiddag duizend mensen dan wordt gezegd: het is druk, tsja, dat is nou eenmaal altijd zo op woensdagmiddag.’

Tijd voor de volgende stap, vond Maessen. ‘Toen we de inzet van personeel op orde hadden, zijn we verder gaan denken. Hoe kunnen we de dienstverlening inhoudelijk ook verbeteren? Als we veel telefoontjes krijgen over een brief, bijvoorbeeld, dan analyseren we die. Waarom roept de brief zo veel vragen op? Ook om er weer van te leren, zodat  zo’n brief er in het vervolg niet meer uitgaat. Een duidelijke brief de deur uitsturen is niet alleen prettig voor de burger, maar ook voor de gemeente. Het scheelt tijd en geld, want wij hoeven niet extra die telefoon meer op te nemen.’

Met enige trots laat Maessen weten dat deze manier van werken nu al drie jaar 10 procent efficiency op jaarbasis oplevert. Omgerekend zijn dat 150.000 telefoontjes minder.

Afgelopen jaar is Maessen met zijn projectgroep verder gaan nadenken over de twee andere manieren van communiceren met de burger: het kanaal digitaal en de loketten.
Maessen: ‘De dienstverlening aan de balies en loketten was tot op heden belegd bij de zeven stadsdelen en de verschillende diensten. Dat maakte dat er geen eenduidig en uniform dienstverleningsbeleid was. Dit wordt nu centraal belegd. Op deze manier kunnen we de nodige stappen zetten om ook deze kanalen verder te verbeteren.’

De blik werd gericht op de retail­wereld en de detailhandel. ‘Je kunt naar loketten kijken alsof het een supermarkt is. Dat hebben de Postbank en andere financiële instellingen al eerder gedaan. Daarbij hebben we geleerd dat het bedrijfsleven een knip maakt tussen enerzijds productie en anderzijds verkoop c.q. levering. Dat brengt in een organisatie een gezond soort spanning teweeg. Verkoop wil de klant bedienen en productie moet leveren. Die vraag moet aansluiten op wat productie kan aanleveren, de productie moet aangeven wat er geleverd kan worden.’

Doorbraak
Een doorbraak noemt Maessen dat horizontale denken. ‘Bij de overheid kennen we standaard een functionele kolom. De directeur gaat over alles, tot en met het loket. Het model dat vanuit de detailhandel wordt aangereikt, biedt veel meer kans dat de vraag van de burger ook doorklinkt aan de achterkant. Namelijk via de balie. Het heeft als tweede voordeel dat alle kanalen gebruik kunnen maken van hetzelfde systeem. Of het nu gaat om de balie, de telefoon of online, eronder zit dezelfde ict en dezelfde kennisbank. Aan de achterkant heb je de beleids­makers, mensen die wetswijzigingen invoeren.’

De afhandeling op de zeven locaties wordt op zijn kop gezet. ‘We gaan het merendeel niet meer op afspraak organiseren. Dat hebben we geleerd van de retail: dat is niet bepaald efficiënt. Mensen komen niet opdagen, de zogenaamde no-shows. En je reserveert een gemiddelde tijd. Dat is ook niet realististisch. De één heeft vier minuten nodig een ander twaalf. Uit onderzoek blijkt dat daarmee 30 procent van de tijd verloren is. Wij gaan dat anders doen: balies en medewerkers optimaal inzetten. Je kunt gewoon inlopen voor de meeste producten en diensten. Toch is er maar een wachttijd van gemiddeld vijf minuten, want er is voldoende personeel. Dat kan, want mede op basis van historische gegevens en communicatiemomenten vanuit de gemeente richting burgers wordt personeel ingepland. Uit onze berekeningen komt naarvoren dat we zo 85 procent van de inloop in gemiddeld acht minuten kunnen helpen. De overige afspraken hebben meer tijd en soms meer privacy nodig.’

Forse besparing
Volgens Maessen hebben de over­heden in Nederland niet goed zicht op hoe de burger het liefst zaken doet met de gemeente. Welke groep wil bijvoorbeeld persoonlijk worden behandeld en hoeveel prefereren digitale dienstverlening?

Maessen: ‘Dat weten we gewoon niet. Daarom ontwikkelen we in Amsterdam alle drie de kanalen op dezelfde manier. Als we de kans krijgen zullen we de mensen richting online sturen, dat wel. Helemaal op digitaal gaan sturen is ook niet verstandig. Dat zie je aan de banken. Die zijn naar hartenlust balies gaan sluiten. Maar dat stagneert nu toch. Er blijft een groep behoefte houden aan fysieke afhandeling.’

Maessen ontkent niet dat het gemeentebestuur het niet alleen gaat om het beter bedienen van de burger. Er zit ook een forse besparing aan vast. De operatie waarbij de stad de 54 loketten stroomlijnt naar zeven moet vanaf 2015 structureel tien miljoen opleveren. Doordat de stadsdelen al in een vroeg stadium geen vacatures meer hebben ingevuld, vallen er naar verwachting geen ontslagen. Maessen: ‘De balies zullen opengaan van acht tot zes. Daarnaast gaan we werken met een avondopenstelling. Burgerzaken is nu 37 uur open. Dat wordt 50 tot 60 uur per week. Bijna een verdubbeling. Toch gaan we dat doen het met minder mensen. Dat kan dus door die betere voorspellingen van het aanbod en daarmee het plannen van de personele inzet.’

Roadshow langs de stadsdelen
Voor het project ‘1 Stad 1 Dienstverlening’ is Jos Maessen op roadshow geweest langs alle locaties waar dienstverlening aan burgers en ondernemers wordt verleend. Nu telt Amsterdam zeven stadsdelen, waarbinnen op ruim vijftig plaatsen zo’n twintig verschillende diensten zijn gevestigd. In al die vestigingen zijn openingstijden, tarieven en uitvoering van de dienstverlening verschillend. Tijdens de roadshow is toegelicht hoe de dienstverlening in de stad zal worden gestandaardiseerd en verder zal worden verbeterd. En dat allemaal tegen lagere kosten.

Maessen: ‘We hebben ook werkateliers georganiseerd, zijn zelf achter balies gaan zitten en hebben concepten voorgelegd aan de medewerkers. Bij de eerste roadshows hadden we zeventig tot tachtig collega’s bij elkaar. Die groep bleek echter veel te groot. Zo kom je niet in gesprek met de medewerkers. We hebben dat teruggebracht naar circa dertig. In totaal hebben we daarmee achthonderd medewerkers bereikt. Begin volgend jaar komt de tweede tournee met wederom zo’n veertig sessies.’

Tijdens de roadshows konden medewerkers commentaar leveren op de nieuwe opzet. Maessen: ‘Omdat we al schetsen konden laten zien, werden we al snel gevoed met goede suggesties en elementen die in de praktijk toch echt anders werken. Informatie die ik graag terugnam richting ons projectteam en waarmee we aan de slag kunnen.’

Tijdens de roadshows werd nadrukkelijk vermeld dat de veranderingen niet werden ingegeven door ontevreden burgers. De dienstverlening in Amsterdam scoorde al erg goed. ‘Nu gebeurt dat echter nog versnipperd. Ieder op de eigen manier. Dat willen we graag bundelen. Zodat we veel meer profiteren van elkaars expertise. Om het concept goed te testen en door te ontwikkelen hebben we een loods gehuurd waarop we het toekomstige Stadsloket hebben nagebouwd. Op deze manier zien we heel concreet hoe de balies eruit gaan zien, hoe we de loopstromen willen hebben en hoe we omgaan met bijvoorbeeld veiligheid en arbo.’