‘Ambtenaar is geen beroep’

Welke kwaliteiten heb je straks als ambtenaar nodig? Aan welke competenties hebben gemeenten behoefte? Volgens directeur Jeroen Pepers van het A+O fonds Gemeenten wordt die vraag  eindelijk gesteld. En beantwoord. ‘Je zult contant moeten leren.’

Het gesprek met Jeroen Pepers vindt eigenlijk net iets te vroeg plaats. Zegt hij. Volgende maand, dan zou hij een plaatje bij het abstracte praatje kunnen bieden: boekjes met daarin een overzicht van de nieuwe ambtelijke sectorprofielen. Die boekjes liggen nu bij de drukker. Dus moeten we het doen met gesproken tekst. 

Aan de aard en inhoud van het gesprek zal dat weinig veranderen, ervan uitgaande dat de drukker op eigen gezag weinig aan de ingeleverde tekst zal veranderen. Maar abstract blijft het, het praten over clusterprofielen, sectorprofielen en HR21. Dus opent Jeroen Pepers, om het zo concreet mogelijk te houden, maar met een soort van quizvraag.

‘Enig idee op welke leeftijd een medewerker zijn eerste ‘baancontact’ heeft met de gemeente? Daar hebben we statistieken van. Wat blijkt? Voor ambtenaren vindt dat eerste baancontact pas plaats als ze 35 jaar zijn. Als iemand in dienst treedt bij de gemeente, is dat gemiddeld genomen zijn derde baan. Vergelijk dat eens met de techniek. Daar stroomt men gelijk vanaf de beroepsopleiding in. De zorg idem dito. Het eerste baancontact ligt daar op gemiddeld 20 jaar.’

Wat Pepers ermee wil zeggen is dat je als gemeentelijk werkgever een belangrijke troef uit handen geeft in een straks steeds krapper wordende arbeidsmarkt. De aansluiting met het beroepsonderwijs moet beter. ‘Maar om dat voor elkaar te krijgen, moest er iets anders gebeuren. Gemeenten zullen eerst en vooral helder moeten krijgen aan wat voor soort expertises ze behoefte hebben. Ze zullen duidelijk moeten krijgen wat ze willen, welke vakkrachten met welke vakkennis en competenties ze nodig hebben. Daar is door gemeenten nooit veel aandacht aan besteed.’

‘Ja, er is wel een verklaring voor dat het nooit gebeurde. Er zijn binnen het gemeentehuis bijna oneindig veel vormen van dienstverlening. Dat is zoveel minder eenduidig dan in de sector onderwijs of techniek. In die zin is ambtenaar ook geen beroep. Het is een rechtspositionele status. Het onder één kopje scharen van “de ambtenaar” is lastig. Het beeld aan beroepsexpertises is veel gedifferentieerder.’

Toch is er het afgelopen anderhalf jaar hard gewerkt om enige lijn aan te brengen in wat van gemeentelijke ambtenaren kan worden verwacht. Daarbij is de aansluiting gezocht bij het voor de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), door BuitenhekPlus en Leeuwendaal ontwikkelde HR21, een functiewaarderingssysteem. Dat systeem als kapstok gebruiken geeft het voordeel dat het in veel gemeenten reeds wordt toegepast.

HR21 onderscheidt 101 functieprofielen en 7 functiereeksen: beleid, beheer, realisatie, politiek, management, dienst­verlening en ondersteuning. Daarbinnen zijn per functieprofiel telkens 5 competenties als belangrijkste aangemerkt. Die kunnen overigens per gemeente verschillen, want een beheersgemeente vraagt van een beleidsontwikkelaar waarschijnlijk weer andere competenties dan een regiegemeente.

Handhaver
Als gemeenten hun vraag vanuit de arbeidsmarktbehoefte eenmaal duidelijk hebben, kunnen ze er vervolgens naar het onderwijsveld. ‘Dan moeten we de mbo’s, hbo’s en universiteiten toch duidelijk kunnen maken wat we nodig hebben, welke vak­bekwaamheid we minimaal eisen van bijvoorbeeld een beleidsambtenaar of wat een handhaver minimaal moet weten van de overheid. Dan kunnen we vragen: maak daar een mooie opleiding of vakkenpakket op’, zegt Pepers.

Beroepsopleidingen zouden meerdere, specifiek op de publieke sector gerichte vakken kunnen gaan aanbieden, met name in het vrije deel van het mbo en het hbo. Pepers ziet ze het liefst doorspekt met beleidsmatige dilemma’s of kwetsbare ‘sector eigen’ situaties uit de praktijk. Als voorbeeld van dat laatste, noemt hij agressietrainingen, gesimuleerd door acteurs. ‘Dan maak je met dat aspect van je werk – wat het helaas nog is – vast kennis in je opleiding, en ook met hoe je je daar beter tegen kunt verweren.’

Nogmaals, het zorgen voor een goede koppeling tussen beroepsonderwijs en gemeentelijke arbeidsmarkt is volgens de A+O fonds-directeur een must. In dezer dagen dat gemeenten bezig zijn met personeelsreducties lijkt er weinig reden tot haast, laat staan paniek. Het aantal vacatures en banen daalt ook in overheidsland al jaren. ‘Maar zo gauw de arbeidsmarkt aantrekt, wordt het lastig voor overheden om mbo’ers en hbo’ers te vinden met de juiste kwaliteiten. Je kunt je niet veroorloven te wachten.

Bovendien is het uiterst zinvol als de kwaliteit die je nodig hebt, de juiste competenties, meteen vanaf het begin worden aangeleerd. Dat gebeurt nu niet. Personeel wordt nu vaak later op inhoud bijgespijkerd.’

Voor alle duidelijkheid: wat in de sector­profielen als vereiste vakbekwaamheid wordt aangegeven betreft de startsituatie, het startniveau als je aan de diverse functies binnen de gemeente wilt beginnen. ‘Dus wat verwacht het veld van mensen aan de start van hun functie? Doorgroeien in je functie, excelleren, talenten ontwikkelen etcetera komt eenvoudig gezegd daarna. De profielen richten zich op het onderwijs en dus op de startkwaliteiten van nieuwe medewerkers, niet op doorgroei binnen de functie.’

Spanningen

Pepers realiseert zich dat het formuleren van profielen spanning kan geven op de werkvloer. ‘Zittende werknemers zien wat er wordt verwacht aan bredere competenties en gaan zich natuurlijk de vraag stellen wat het voor hen gaat betekenen. ’

Of de profielen ook een effect hebben op de huidige medewerkers, is volgens hem de vraag. ‘De profielen zijn een product van een proces waarbij vanuit de praktijk bij diverse pilotorganisaties de gemiddelde en gedragen kern aan competenties, kritische werksituaties en minimale vakkennis zijn voortgekomen. Dat betekent dat dit voor een individuele organisatie zeker kan verschillen en dus ook voor de medewerker die daar werkt. De profielen richten zich daarbij ook maar op maximaal vijf kerncompetenties. Veel organisaties formuleren er meer dan vijf – vaak acht of negen. Dat laat onverlet dat de profielen wel invloed zullen hebben als basis of startpunt voor het zoekproces van een individuele organisatie naar de voor hen gewenste competenties. Dus een secundair effect kan het wel hebben, maar het is niet primair de doelstelling van ons project.’

Wat voor Pepers als een paal boven water staat: je zult constant moeten leren. Iedereen. Ook het zittend personeel. ‘Je zult moeten blijven investeren in je vakmanschap. Expertise daar gaat het steeds meer om. Gij zult ontwikkelen. Dat wordt scherper. En dat heeft niets met leeftijd te maken’, zegt hij.

Veel belangrijker dan de focus op leeftijd is volgens hem de focus op kwaliteit. Dat wordt meer en meer een belangrijk punt waar gemeenten zich op moeten richten. ‘De vergrijzing leidt ertoe dat veel mensen de organisatie gaan verlaten. Met de omvang en snelheid waarmee dat gaat, loopt het wellicht niet zo’n vaart als eerder met de Grote Uittocht is voorspeld, maar het is wel zaak om te weten waar je mensen weggaan. Welke expertises er weggaan.’

‘Je zult aan strategische personeelsplanning moeten doen. Dat vereist dat je weet waar je als organisatie naartoe gaat, welke kwaliteiten, expertises je nodig hebt. Een beheersorganisatie heeft vooral veel mbo’ers nodig, een regiegemeente veel hbo’ers. Als de koers van een gemeente nog niet duidelijk is, maak dan een paar scenario’s van wat je als kern ziet. Je zult iets moeten. Dan stel je later je plannen maar bij.’

Pepers waarschuwt ervoor dat de sector-profielen en de erin vervatte competenties geen statisch geheel vormen. ‘De context bij gemeenten is dynamisch. Over drie tot vijf jaar moeten we het onderzoek herhalen en kijken of de benodigde competenties nog dezelfde zijn.’