Yes we can: Zelf kijken

Voor goede managers geldt wat mij betreft een vergelijkbare redenering: die moeten dicht op de uitvoering zitten. En niet alleen naar de klant luisteren, maar ook naar de medewerkers. Geen laag van beleidsmedewerkers die dat soort informatie verzamelt, nee, gewoon zelf kijken. Neem een voorbeeld aan Sam Walton, de in 1992 overleden oprichter van Wal-Mart . Een van zijn tien regels voor een succesvolle manager is: 'Listen to everyone in your company and figure out ways to get them talking. The folks on the front lines — the ones who actually talk to the customer - are the only ones who really know what's going on out there. You'd better find out what they know.'

Een paar dagen per maand bezocht Walton zijn winkels. In zijn boek vertelt hij trots dat hij maar weinig van zijn innovaties zelf bedacht, maar de meeste ideeën te danken had aan zijn gesprekken met zijn medewerkers als hij een winkel bezocht. Zoals de begroeting bij de deur. Bij iedere Wal-Mart wordt iedere klant welkom geheten door iemand die dat als baan heeft: vriendelijk begroeten. Het klinkt misschien vreemd, maar vrijwel iedereen vind het prettig om welkom te worden geheten. Het idee was afkomstig van een medewerker in Louisiana.

Wal-Mart deed ook niet aan een gezwellig hoofdkantoor. De opvolger van Walton, David Glass, vertelt er helder over: 'Nothing very constructive happens in the office. Everybody else had gone to regional offices - Sears, Kmart, everybody - but we decided to send everybody from Bentonville (het hoofdkantoor, FN) out to the stores Monday through Thursday and bring them back Thursday night.' Dat zou wat zijn: maandag tot donderdag mag het management niet op het hoofdkantoor rondlopen, maar moet het op de werkvloer zijn.

In de publieke sector is Stephen Goldsmith een inspirerend voorbeeld van een bestuurder/manager die contact wist te houden met de mensen in de uitvoering. Goldsmith was van 1992 tot 2000 de burgemeester van Indianapolis en tegenwoordig hoogleraar aan de Kennedy School of Government van Harvard.

Als kersverse burgemeester had hij plannen om een groot deel van zijn gemeentelijke diensten te privatiseren. In zijn eerste maand maakte hij intensief kennis met zijn gemeentelijke diensten, niet alleen door met het management te praten maar ook door gewoon mee te lopen met de parkbeheerders, de vuilnisophalers en de garage voor het gemeentelijke wagenpark. Het viel hem tijdens die kennismakingen op dat de mensen 'op de werkvloer' vaak donders goed wisten wat er beter kon en waar de problemen in de organisatie zaten. Hij besloot daarom om niet meteen al zijn beoogde diensten te privatiseren, maar te zoeken naar een andere oplossing. Want afscheid nemen van al die praktijkkennis, dat leek hem toch wel erg zonde. Hij verzon daarvoor een mooie oplossing, die ik hybride aanbesteden noem. Daarover een volgende keer meer.

Intussen: doe als Walton en Goldsmith: ga zelf kijken.

Frans Nauta