Zelfvoldane overheden veranderen niet

Joost, een vriend van mij, is intern verandermanager binnen een middelgrote gemeente. 'We zijn met allerlei projecten bezig. De kosten moeten fors naar beneden terwijl het college vindt dat de dienstverlening beter moet. Kunnen we daar eens over sparren?'

Op de dag van onze afspraak staat er een lange rij voor de receptie van het stadhuis. Van de drie receptieloketten wordt er slechts één bemenst. Langs de rij kijk ik naar de medewerkers achter het loket. Een oudere dame werkt met engelengeduld een jonge collega in terwijl ze uiterst vriendelijk de mensen in de wachtrij helpt.

'Zal ik er een nietje voor u in doen? Anders gaat straks alles door elkaar,' zegt ze tegen de man die aan de beurt is. Ze vervolgt tegen de jonge collega: 'Kun jij eens kijken waar de nietmachine ligt?' Als de collega hem niet kan vinden, besluiten ze om samen te zoeken. Terwijl de lengte van de rij gestaag aangroeit.

Een kwieke veertiger, hij oogt als een manager, stapt met rasse schreden op de receptie af. Maar hij opent geen tweede receptieloket. Nee, hij blokkeert het enige open loket voor de mensen in de wachtrij en gaat in overleg met de oudere receptioniste. Die hem met al haar geduld en vriendelijkheid te woord staat. Wat zou er nou toch zó belangrijk zijn dat men vindt dat al die mensen nóg langer kunnen wachten?

Een bode geeft een stapel papier af die terstond door de receptionistes wordt behandeld. De rij stokt weer. Ik ben vol verbazing en besluit in te grijpen. Ik loop naar voren en zeg op zachte toon: 'Leg dat papier nou even opzij. Help nou eerst de mensen.' Vertwijfeld wordt het pak papier opzij geschoven. Als ik terug loop naar mijn plekje in de rij, knikken mijn medewachtenden instemmend.

'Je bent een half uur te laat. Dat is niks voor jou,' zegt mijn vriend Joost als ik hem eindelijk tref. 'Nee, ik ben een kwartier te vroeg. Jouw organisatie is te laat. Drie kwartier maar liefst,” reageer ik met een glimlach. En ik vertel hem over mijn ervaringen in de wachtrij. 'Dit is wel een heel concreet voorbeeld van hoe het niet moet, recht onder onze neus,' zegt Joost. 'Laten we dit aan mijn opdrachtgever in de concerndirectie vertellen.'

Als we bij de opdrachtgever aanschuiven, opent deze met: 'we doen het hier best goed, we hebben vorig jaar nog een prijs gewonnen.' Daarop doe ik nogmaals mijn relaas. Na een seconde of tien (en da’s erg lang) zegt deze concerndirecteur: 'tja… het is ook behoorlijk druk vandaag.' En dat is het.

Toen begreep ik het. Als de concerndirectie geen probleem ziet in het gebrekkige niveau van dienstverlening, als de concerndirectie de urgentie voor verandering niet voelt, dan is het ook niet zo vreemd dat op hun beurt managers en medewerkers vinden dat ze het "best goed" doen.

Volgens de "Veldgids vertrouwen" van Frans de Jong en Angela Riddering komt dit soort zelfvoldaanheid voor wanneer een organisatie intern als een goed geoliede machine loopt (in control is) en als er tevens sprake is van hechte onderlinge banden met een goed vertrouwen. Zó goed, dat het aan een gezonde dosis aan wantrouwen, lees: zelfkritische houding, ontbreekt. Zo’n organisatie merkt niet dat de wereld om haar heen verandert. Men negeert onwelgevallige informatie, is in zichzelf gekeerd en is daar content mee. Ik herken dat in deze gemeente.

Later deel ik mijn bevindingen met Joost. 'Je opdrachtgever ziet geen probleem en zal daarom niet van zins zijn werkelijk te veranderen. Je veranderproject zal falen.' 'Wat kan ik doen?' vraagt Joost. 'Een opdrachtgever zoeken die wél betrokken is bij het belang van de burgers en die wél oprecht vindt dat jullie gemeente beter kan.' 'En als die directeur er niet is?' vraagt Joost vervolgens. Waarop ik antwoord: 'dat heb ik gelukkig nog nooit meegemaakt.'

Basile Lemaire is bestuurskundige en auteur van het zojuist verschenen boek “Ballen (m/v) op het blok: succesgericht veranderen binnen overheden”