Bedrijfsmatig denken sta-in-de weg nieuwe bestuurscultuur

Bij falend overheidsbeleid wordt vaak opgeroepen tot een nieuwe bestuurscultuur. Als ‘die cultuur’ nou maar verandert dan gaat het allemaal beter. Begin eens met een betere toepassing van de algemene beginselen van behoorlijk bestuur. 

Dat stelt voorzitter Han Polman van de Raad voor het Openbaar Bestuur (ROB) in een essay in Binnenlands Bestuur. Bij tal van in het oog springende landelijke beleidsaffaires zijn volgens hem de algemene beginselen van behoorlijk bestuur als algemeen overheidskader met voeten werden getreden. De vraag is of het affaires werden omdat de cultuur waarbinnen de beleidsopgaven worden uitgevoerd niet goed is. Of dat de systemen zelf zijn achterhaald, omdat ze onvoldoende zijn berekend op complexe vraagstukken. In elk geval lijkt er sprake van een bestuurscultuur van lijdelijkheid en wegkijken. 

Bedrijfsmatig 

Naar aanleiding van de kinderopvangtoeslagaffaire is er volgens Polman terecht hernieuwde aandacht voor de algemene beginselen van behoorlijk bestuur. Daarmee zou eigenlijk elke overheid haar werk moeten beginnen. Het gaat daarbij onder meer om de beginselen van motivering, evenredigheid, zorgvuldigheid, rechtsbescherming en privacy. ‘Als deze kaders vooraf waren gesteld en ernaar was gehandeld in beleid en uitvoering had dat veel leed kunnen besparen’, stelt hij. ‘Dat vraagt een bestuurscultuur waarin hiervoor ruimte wordt geboden en breder wordt afgewogen en verantwoord dan louter bedrijfsmatig.’  

Het doorbreken van de eenzijdige blik op alleen de eigen bedrijfsmatige doelstellingen stelt eisen aan de bestuurscultuur van niet alleen uitvoeringsorganisaties van de (rijks)overheid. Voor alle overheden zou het  
in zijn ogen vanzelfsprekend moeten zijn om in eigen huis te toetsen of de algemene beginselen van behoorlijk bestuur zijn geïnternaliseerd; bij bestuur, beleid en uitvoering en het voorkomen van wegkijken bij uitwassen van eigen besluiten. ‘Dat vraagt ook kordaatheid in het oppakken van mogelijke misstanden waar de oorzaak bij andere  
organisaties ligt. Hoe hebben bijvoorbeeld gemeenten gereageerd op signalen van burgers die bij de kinderopvangtoeslag tussen de deur kwamen? Was er bij de schuldhulpverlening een cultuur om open en veiligheid iets met signalen te doen en niet louter te verwijzen naar de Belastingdienst? Is tijdig intern ambtelijk en bestuurlijk opgeschaald en actief extern contact gelegd met rijksdiensten en verantwoording gevraagd?’  

Elke overheidsorganisatie kan volgens Polman meteen aan de slag, bijvoorbeeld met een programma waarbij de algemene beginselen als leidend principe worden vertaald naar wat dat concreet betekent in houding en gedrag voor ambtenaren, bestuurders en politici. Er hoeft heus niet te worden op de resultaten van een staatscommissie.   

Wegkijken 

Om een bestuurscultuur van wegkijken en lijdelijkheid te voorkomen is bovendien apart aandacht nodig voor de organisatie en wijze van samenwerking tussen organisaties. ‘In die gevallen kan vaak makkelijk naar een andere organisatie worden verwezen waarom iets niet goed gaat’, schrijft de ROB-voorzitter.  

Een voorbeeld van een betere gemeenschappelijke inzet zijn sommige regiodeals die in de afgelopen jaren tussen het vorige kabinet en regio’s zijn gesloten. Een ander voorbeeld is het interbestuurlijke programma Wind in de Zeilen tussen het rijk en Zeeland als reactie en compensatie op het onverwachte niet doorgaan van de vesting van een nieuwe Marinierskazerne. Kenmerk van dergelijke programma’s zijn: gebiedsgericht, gezamenlijke interbestuurlijke teams, over organisatiegrenzen heen elkaar aanspreken op gezamenlijk resultaat, zowel ambtelijk als bestuurlijk. ‘Wegkijken en lijdelijkheid krijgen zo weinig kans’, aldus Polman. 

Lessen 

Enkele lessen kunnen volgens hem inmiddels wel worden getrokken: het goede gezamenlijke gesprek vooraf over de gezamenlijke centrale en decentrale doelstellingen voeren. ‘Dat klinkt als een open deur maar wordt in onze bestuurscultuur toch vaak overgeslagen. Onderdelen van de overheid en maatschappelijke organisaties worden al snel geconfronteerd met sectoraal geformuleerde taakstellingen en verplichtingen voor verticale verantwoording; in het eigen domein, richting het eigen bestuur, de eigen afdeling en het eigen departement. Degene die aan de financiële knoppen zit heeft daarin doorgaans de meeste macht. En degenen die van dat geld afhankelijk zijn hebben niet vaak de moed of de kracht om het goede gesprek af te dwingen.’  

Een goed gesprek voorafgaand aan de architectuur van de aanpak van opgaven moet volgens Polman ook gaan over de vraag welke rol in welke fase betrokken organisaties van elkaar verwachten en hoe ze elkaar daarin kunnen versterken. Dat kan de acceptatie, het gezag en daarmee de effectiviteit van de afgesproken rollen in de aanpak vergroten. 

Lees het volledige essay in Binnenlands Bestuur nr. 7 van deze week.