Surseance-seizoen

Het is faillissementsseizoen. Ruim een jaar nadat de vraag naar externen en advies bij overheden instortte, zijn de eerste adviesbureaus al omgevallen. Meer dreigen te volgen nu na ondertekening van het bestuursakkoord de echte bezuinigingen kunnen beginnen (als het VNG-congres begin juni instemt met het akkoord). Terwijl de zwaar sanerende grote detacheerders met miljoenenschulden hun geldschieters in een soort reddende wurggreep houden, belanden de boedels van hun veel kleinere concurrenten een voor een in handen van steeds drukker bezette curatoren. Het is slikken voor de marktleiders en stikken voor de kleintjes.

Dat de crisis voor de grote adviesorganisaties anders verloopt dan voor mkb-bedrijven en eenpitters, merkt bijvoorbeeld Piet van Mourik. Van Mourik is directeurbestuurder van de Stichting De Regisserende Gemeente (DRG), een stichting zonder winstoogmerk, die in zijn woorden ‘gemeenten ondersteunt bij het innoveren van hun werkwijze’. DRG adviseert gemeenten de regie te nemen, en in deze tijden betekent dat vooral advies hoe te bezuinigen.

Hoewel DRG daarmee claimt een groeimarkt te hebben aangeboord, erkent Van Mourik dat ook hij ‘er bij veel gemeenten moeilijk tussenkomt’. Van Mourik: ‘Gemeenten zijn kritischer dan ze waren, en dan vooral op de prijzen die hun dienstverleners rekenen.’ Die prijsdruk merkt hij vooral bij de grotere gemeenten, die steeds vaker raamcontracten afsluiten met vaste, grote leveranciers. ‘Die raamcontracten sluiten ze met partijen die dan voor een langere periode alle interim- en advieswerk voor de hele gemeente mogen leveren.’ Enigszins geïrriteerd: ‘Gemeenten gaan zo pennywise-poundfoulish te werk, omdat grote aanbieders altijd traditioneel zijn in hun aanpak en minder innovatief dan kleinere dienstverleners. Als klein, hoogwaardig bureau komen wij er niet meer tussen.’

Met als gevolg dat zijn adviesprojecten vooral kleiner van omvang en bescheidener van gefactureerde waarde zijn dan voorheen. Het is sinds vorig jaar zo krap in de markt, dat Van Mourik zelf zijn organisatie heeft moeten reorganiseren. Hij nam afscheid van achttien medewerkers, zocht ‘voor de kwaliteit van zijn dienstverlening’ samenwerking met andere partijen en hoopte zo zijn omzet te vergroten. De loonlijst van DRG telt sindsdien drie vaste medewerkers. Van Mourik is positiever over het eind van dit jaar. ‘De markt lijkt licht aan te trekken. Dat wil zeggen, de vraag naar kennis. De markt van interimmers en gedetacheerden ligt nog altijd volledig plat.’

Ontslagrondes

Dat laatste is geen nieuws in de detachering en consultancy. Sinds rampjaar 2010 zijn consultants in de boekhoudersmetafoor van de branche ‘ondeclarabel’ en proberen alle grote leveranciers van externen koortsachtig hun bank leeg te verkopen. Waar dat niet lukt, volgen collectieve ontslagrondes zoals bij BMC in september 2010, Maandag in april dit jaar en Yacht (meerdere reorganisaties sinds 2009). Ook grote dienstverleners zoals uitzendconcern Randstad en IT-bedrijf Logica, die niet volledig van overheden afhankelijk zijn, klagen dit jaar steen en been over de besparingen op overheidsinhuur.

Een niveau daaronder regent het inmiddels faillissementen. Zo vielen vorig jaar dienstverleners Corgwell, Van Naem & Partners, Zorg Consult en Gradus Groep om. Dit jaar ploften Het Bureau Interim!, Segment Groep en pensioenconsultancy Numerando (zie kader). En het surseanceseizoen is nog niet voorbij. Dat denkt althans advocaat Carin Schreuder. Schreuder, curator van onder meer de boedels van Van Naem & Partners en Corgwell, ziet de klappen in deze branche het laatste jaar hard neerkomen. ‘De maand mei is zeker voor deze branche lastig. De kosten voor consultancy’s en detacheringsbedrijven zitten vooral in het personeel. En in mei keert iedereen naast de vaste salarissen ook de vakantiegelden uit.’ Tel bij die dubbele kostenpost ook nog eens de traditioneel omzetluwe zomermaanden die volgen, en de ramp wordt compleet. Schreuder: ‘Hoe dichter bij de zomer, hoe meer de ellende toeneemt.’

Eenpitters

Het grootst is de ellende voor eenpitters die de dupe worden van faillissementen van interimbureaus. Als zulke bedrijven failliet gaan, hebben deze zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers) vaak al maanden aan onbetaalde facturen openstaan. Naar dat geld kunnen zzp’ers grotendeels fluiten. Zelfs als de opdrachtgevende gemeenten of andere overheidsinstelling die facturen nog moeten betalen, gaat het geld naar de curator, die verplicht de fiscus en het UWV voorrang geeft.

Wat er dan kan gebeuren, blijkt uit het faillissement van Zorg Consult in 2009. Zorg Consult, een op ziekenhuizen en zorginstellingen gericht advies- en interimbureau, ging eind oktober dat jaar failliet. De interimmers van het bureau hadden toen al minstens anderhalve maand geen betaling meer ontvangen. Interimmers die bij de ziekenhuizen waar zij toch al werkten rechtstreeks aan de slag wilden, kwamen tegenover de curator te staan, die ze wilde houden aan hun concurrentiebeding om zo een doorstart te kunnen bewerkstelligen. Het gevolg was een patstelling, zo blijkt uit het faillissementsverslag: ‘Concrete belangstelling voor de overname van de interimmers, althans hun contracten, liepen steeds op niets uit. De interimmers waren immers slechts bereid aan een contractsovername mee te werken, indien de overnemende partij ook de ontstane betalingsachterstand (red. van hun fee’s) […] zou overnemen.’

Het totale bedrag aan achterstallige betalingen aan zzp’ers bedroeg toen 260 duizend euro, te veel voor een overnemende partij om voor de interimmers neer te tellen. Uiteindelijk nam Het Bureau Interim! in Den Haag voor nog geen tiende van dat bedrag de goodwill en enkele soft-assets over.

Wrange ironie

Tot overmaat van ironie (zij het een wrange ironie) ging dat laatste bedrijf maart dit jaar ook failliet. Hoeveel interimmers nu voor een tweede keer het schip ingaan, is niet bekend. Curator Wieneke Lisman is op herhaalde verzoeken om contact niet ingegaan. Volgens Ron Steens, voorzitter van de Raad voor het Interim Management (RIM) zijn er interimmers die door beide faillissementen zijn geraakt.

In dit licht vindt Steens, tevens directeur Interim-Management van HRM-consultancy GITP, de bezuinigingen van gemeenten die vooral op externen besparen, tegenstrijdig. Steens: ‘Het eerste wat gemeenten deden, was alle tijdelijke krachten eruit sturen. Dat is weliswaar een gemakkelijke manier om van mensen af te komen, maar mijn vraag is dan wel: wat zaten al die externen daar te doen als je zo makkelijk afscheid van ze kunt nemen?’

Steens pleit voor een evenwichtiger bezuinigingsaanpak van overheden, om de groeiende massa interimmers te ontzien. ‘Interimmers lijden in stilte. Ze gaan niet direct failliet, omdat hun kosten erg laag zijn, maar veel, heel veel freelancers teren flink op hun reserves om te overleven. Natuurlijk moeten gemeenten bezuinigen. Met gericht bezuinigen onder vaste medewerkers en flexibele, bespaar je geld zonder je dienstverlening voor de burgers te verliezen. Maar nu kijken gemeenten alleen naar wie er het gemakkelijkste weg kan worden gestreept. Dat is de omgekeerde wereld.’

Miljoenenschulden

Aan de andere kant is het ook de vraag waarom juist interimbureaus zouden moeten omvallen van een beetje krimpende vraag. Interimbureaus betalen kantoorkosten, investeren in een database met gegevens van freelancers en luttele administratieve voltijdskrachten. Miljoenenleningen zijn voor interimbureaus niet nodig om hun kasstroom te stutten.

Toch hebben ook soortgelijke bedrijven zich laten verleiden tot het aangaan van miljoenenkredieten. Een voorbeeld is Corgwell Group, een verzameling dienstverleners die ontstond uit de door Deloitte afgestoten consultancytak Human Capital Group. De kopers, IT-ondernemer René Vos en investeringsmaatschappij Synergia, herdoopten het bedrijf Corgwell en leenden 2,3 miljoen euro bij de Fortisbank. Vos begon razendsnel andere bedrijfjes op te kopen, volgens wat hij in zijn eerste jaarrekening het buy&built-concept noemde. Zo kocht hij onder meer eind 2006 consultancybedrijf De Roo Management & Advies.

Beursgang

Het ultieme doel van al dat kralenrijgen? Een snelle beursgang. Daarvoor toog de oprichter in 2006 een raad van commissarissen op, stelde Arjen Jaarsma aan tot bestuurder en pompte de cijfers met de opgetelde omzetten van zijn geschaakte prooitjes op.

Ergens in 2008 mislukt een verkooppoging van het opgepompte bedrijf, vanaf dat moment laat Corgwell de beursgang los. De omzet bereikt zijn top op bijna 44 miljoen euro. Terwijl die omzet vervolgens duikelt, verkoopt Corgwell een eerste dochterbedrijf, om zijn tot 9 miljoen euro gegroeide schuldenlast terug te dringen. In crisisjaar 2009 halveert de omzet. De bank begint te morren en de aandeelhouders proberen nog meer dochters te verkopen, maar de neergang is dan al niet meer te stoppen. De verklaringen uit het faillissementsverslag schetsen Corgwell als een groot bedrijfsbloedbad: ‘vrijwel vanaf de start’ waren er ‘culturele verschillen’, mensen waren ‘nauwelijks gebonden aan de nieuwe organisatie’ en de mislukte verkoop leidde tot ‘nogal wat negatieve sentimenten’.

De twee grootaandeelhouders hadden elkaar nodig om besluiten te nemen, wat ‘verlammend werkte’. Niet alleen de eigenaars lagen met elkaar overhoop, ook bestuurder Jaarsma dreigt begin 2010 ‘met juridische stappen richting de grootaandeelhouder’. Heel gezellig is het dan niet meer bij het bedrijf met als pay off: ‘Vooruitzien is verantwoord besturen.’

Juni 2010 trekt de bank een streep. Corgwell heeft geen geld meer om de werknemers te betalen en Jaarsma vraagt surseance aan. Het bankroet volgt in september. Ironisch genoeg is het dezelfde directeur die met acht anderen het interimbureau doorstart onder de afgestofte naam De Roo Management & Advies. Dezelfde directie leidt inmiddels delen van het oude Corgwell, vanuit een ander pand, onder een andere naam, maar met grotendeels dezelfde interimmers en klanten. Alleen zonder kibbelende externe aandeelhouders of miljoenenschuld. En met een schone lei.

---

Als je vaste leverancier omvalt…

Het kan elke overheid overkomen. Ineens krijgt de afdeling inhuur het bericht: het adviesbureau is failliet verklaard. En dat terwijl facturen nog moeten worden betaald, consultants nog op de afdelingen rondlopen en het project nog niet afgerond is. Stond in de e-mail voorheen de naam van de zittend directeur, nu prijkt daar het telefoonnummer van de curator. Wat nu?

Volgens de hoofdregel van de faillissementswet betekent een faillissement dat de bestaande overeenkomsten ongewijzigd blijven. Maar in de praktijk is de situatie wel degelijk veranderd, zo stelt Carin Schreuder, onder meer curator van de boedel van Van Naem& Partners en Corgwell. Schreuder is daarnaast advocaat van bestuurders die een faillissement wensen te voorkomen en van crediteuren die ermee te maken krijgen.

Schreuder: ‘Er is niet voor niets sprake van een faillissement.’ Een opdrachtgever kan niet meer bij de bestuurder terecht, de curator heeft de regie overgenomen. Die heeft er belang bij zoveel mogelijk geld voor de crediteuren te vergaren. Dat kan aanleiding zijn voor de curator om de gemeente bepaalde adviesprojecten te laten staken.

Gemeenten die hun lopende adviestrajecten of uitbestede projecten bedreigd zien, kunnen er dan ook belang bij hebben de curator een termijn te stellen waarin hij dient aan te geven of hij de opdrachten onder de bekende voorwaarden laat afmaken. Schreuder: ‘Daar heeft een opdrachtgever recht op. Maar vaak maakt de curator zo’n project niet zelf af. Meestal is er tegen die tijd al een overnemende partij, die over de afspraken met de gemeente heronderhandelt.’

Volgens Schreuder koerst elke curator op een doorstart. ‘Een doorstart is meestal onmogelijk als de werknemers hun werk acuut neerleggen. Maar in de praktijk werkt het personeel zeker de eerste dagen na het bankroet gewoon door.’ Een laatste risico voor gemeentelijke opdrachtgevers is de ketenaansprakelijkheid. Schreuder: ‘Als een dienstverlener zijn wettelijke verplichting tot het afdragen van sociale premies niet is nagekomen, kan het UWV met de Wet ketenaansprakelijkheid in de hand die claim op de inleenketen afwentelen. Het is niet uitgesloten dat gemeenten in dat geval de niet afgedragen premies voor hun ingehuurde consultants moeten betalen.’  

---

Faillissementen

* Zorg consult (oktober 2009)
Claim fiscus en UWV: 731 duizend euro
Doorstart door: Het Bureau Interim!
Prijs: 25 duizend euro

* Het Bureau Interim! (maart 2011)
Geen doorstart

* Van Naem & Partners organisatie adviseurs (juni 2010)
Claim fiscus en UWV: 452 duizend euro
Doorstart door: Jacques Necker (inmiddels Necker van Naem)
Prijs: 105 duizend euro

* Segment personeel (april 2011)
Claim fiscus en UWV: onbekend
Doorstart door: Necker van Naem
Prijs: onbekend

* Corgwell groep (september 2010)
Claim fiscus en UWV: tenminste 1.775 duizend euro
Doorstart door: De Roo Management & Advies (management-buyout)
Prijs: 597 duizend euro

* Numerando (april 2011)
Dochter van: Akkermans & Partners
Claim fiscus en UWV:  nog onbekend
Doorstart door: Talent & Pro
Prijs: onbekend

*Gradus Flex (december 2010)
Claim fiscus en UWV: nog niet gemeld
Doorstart door: Maandag
Prijs: onbekend

Bronnen: Handelsregister van de KvK, Faillissementsverslagen Zorg Consult Nederland bv, Van Naem & Partners Organisatie-adviseurs bv, Gorgwell Group bv, Gradus Fled bv.
Prijzen afgerond op duizenden euro’s

---

Correcties & aanvullingen:
In het artikel Surseance-seizoen in BB20 (21 mei, pag. 42) wordt de suggestie gewekt dat het bedrijf Segment Groep failliet is. Dat klopt niet: Segment Personeel is failliet, maar Segment Opleidingen bestaat nog.