Publiek verantwoordelijkheidsbesef in een petrischaaltje

Verandering kun je als experiment inrichten. Je probeert verschillende oplossingen en kijkt wat er werkt. Dit als tegenhanger van een meer klassieke benadering van doelen stellen en daar planningsgewijs naartoe werken. Sommige veranderkundigen binnen overheden passen het experiment onterecht toe op organisatieverandering.

“Kijk, ik heb als het ware tien petrischalen waar ik tien experimenten mee doe. Acht daarvan mislukken. Maar twee slagen er, en dáár ga ik mee door.” aldus de reactie van een interne verandermanager op de door mij voorgestelde project- en doelgerichte veranderaanpak.

Het experiment als aanpak voor verandering kan heel goed werken. Bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van nieuwe medicijnen zal men niet gauw anders kunnen. Voor innovatie wordt met wisselend succes gebruik gemaakt van het experiment. Ook binnen de publieke sector. Bijvoorbeeld als de politie meer gebruik wil maken van social media voor meldingen en het delen van informatie met burgers. Daar ligt een behoefte, daar liggen kansen, maar er liggen nog geen panklare oplossingen. Maar ook in dat geval is er sprake van een te bereiken doel, en wel op het gebied van het verbeteren van de informatievoorziening.

De vraag is waarom men voor organisatieverandering zoals bezuinigingen, herstructureringen, het doorvoeren van wet- en regelgeving of het aanpassen van processen en systemen, zou willen kiezen voor het experiment. Is het dan echt onmogelijk om vooraf te definiëren waar de verandering toe moet leiden? Is de maatschappelijke vraag aan de overheid dan zo nieuw en baanbrekend dat een projectmatige aanpak niet kan werken?

De vraag stellen is hem beantwoorden. De veranderuitdagingen waar overheden voor staan, zijn niet nieuw. Er zijn talloze voorbeelden van overheden die succesvol zijn in complexe organisatieverandering. Wat deze overheden met elkaar gemeen hebben, is dat zij in de eerste plaats de durf hebben om aan te geven waar de verandering heen moet en wanneer men succesvol is. En om daar projectmatig naartoe te werken.

De term “durf” is hier heel wezenlijk. Als je helder aangeeft wat je wilt bereiken, kun je er door de omgeving op afgerekend worden. Je maakt jezelf kwetsbaar. Dat is niet iedereen gegeven; het vraagt om management met leiderschapskwaliteiten. Een aanpak zoals het experiment ontslaat je van die verantwoordelijkheid omdat je geen rekenschap hoeft te geven over de resultaten. “Jammer, het experiment is mislukt. We hebben ons best gedaan maar we kunnen er niks aan doen.”

Als het doel helder is, is het zoeken naar oplossingsalternatieven een stuk eenvoudiger. Succesvolle overheden kijken eerst binnen de eigen organisatie wat al eerder gewerkt heeft. Vervolgens kijkt men naar succesvolle oplossingsrichtingen van collega-overheden of eventueel andere organisaties. Er is geen reden voor experimenten als je bereid bent succesvolle oplossingen van anderen te adopteren.

Van de tien petrischaal-experimenten slagen er misschien twee. Maar dat kun je niet weten zolang je niet aangeeft wat je nu eigenlijk wilde bereiken. Als je niet kunt aangeven welk maatschappelijk belang er met de uitkomsten van het experiment gediend is, of aan welk politiek besluit er nu precies invulling wordt gegeven, kun je feitelijk niet eens spreken over “geslaagd”.

En wie draait er op voor de kosten van al die gefaalde experimenten? Wat is de gevolgschade van het falen? Wat als het experiment geen enkel bruikbaar resultaat oplevert? Mag ik u vragen om deze stelling eens te laten bezinken: het experiment getuigt van weinig verantwoordelijkheidsbesef jegens de samenleving. Daarom: niet doen.

Basile Lemaire is bestuurskundige, organisatieveranderaar en auteur van het boek Ballen (m/v) op het blok: succesgericht veranderen binnen overheden