Belang overheid bij briljante mislukkingen

Het openbaar bestuur doet te krampachtig over mislukkingen, zegt hoogleraar Paul Iske. Juist door fouten weg te moffelen, ‘zetten we ons klem in een systeem van georganiseerde domheid’.

‘We vegen alles wat niet lukt liever onder het tapijt. Dat is niet alleen jammer, want dan leren we er ook niets van, maar ook gevaarlijk, omdat we onszelf daarmee klemzetten in een omgeving van georganiseerde domheid’, zegt hoogleraar Open Innovation & Business Venturing aan de Universiteit Maastricht Paul Iske. Mislukkingen horen bij het leven, maar niet in ons systeem waarin geluk en successen de maatstaf zijn. ‘Die vieren we en die etaleren we op Instagram en Facebook. We leven van de likes’, zegt hij. Maar als je van je fouten hebt geleerd, hoef je je volgens hem nergens voor te schamen. Ook niet als gemeente.

Verwijtbare fouten
De natuurkundige Paul Iske is niet alleen hoogleraar in Maastricht, hij is ook chief failure officer van het Instituut voor Briljante Mislukkingen. Een soort hogepriester van de flops, zullen we maar zeggen. Een briljante mislukking is volgens Iske een ‘weldoordacht en goed uitgewerkt project dat ondanks alles is mislukt, zonder dat er verwijtbare fouten zijn gemaakt en waarvan jij en anderen kunnen leren’.

Deze zomer schreef hij een boek over de briljante mislukkingen, met als ondertitel: maak ruimte om te experimenteren, innoveren en leren. Dat kan volgens de hoogleraar alleen als bedrijven en overheden hun mislukkingen erkennen en een cultuur scheppen waarin de flops worden besproken en men weet hoe ervan te leren. Probleem is: in gemeenteland praat je niet open over mislukkingen, en aan de grote klok hang je ze al helemaal niet.

Iske: ‘Toen ik op een congres van EY voor 100.000+ gemeenten was, viel mij op dat zij alleen over hun succesverhalen praatten. Wie nodigt nu een bestuurder of een projectmanager uit die een project heeft verkloot? Dat zo’n wethouder de zaal vertelt wat er mis is gegaan en waarom. Maar wat is nou nuttiger dan zo’n verhaal? Doe dit wel en dat niet, vergeet niet die en die erbij te betrekken, pas op voor dat bedrijf. De decentralisatie van de jeugdzorg is een voorbeeld van een complex dossier waar ongetwijfeld dingen misgaan. Ik vraag mij af of gemeenten onderling leren en ook lessen van mislukkingen met elkaar delen.’

Risicomijdend gedrag
Door in hun schulp te kruipen voor mislukkingen, creëren gemeenten volgens hem angst in hun eigen organisatie. Angst die tot een slechte werksfeer en georganiseerde domheid. Iske: ‘Het gevolg daarvan is risicomijdend gedrag, en dat zie ik binnen de overheid veel. Stel je voor dat het misgaat, dan komt de wethouder in de problemen, en als hij in de problemen komt, dan ben ik misschien ook aan de beurt. Waarom zou je dat risico nemen als de waardering bij het slagen van een risicovol project kleiner is dan de kritiek bij een mislukking?’

Risicomijdend gedrag is volgens Iske vooral zo kwalijk, omdat de overheid te maken heeft met complexe vraagstukken ‘waar veel partijen bij betrokken zijn met verschillende belangen, media meekijken en politici met geslepen messen klaarstaan’. Dergelijke vraagstukken kunnen volgens hem alleen worden opgelost door mensen die niet bang zijn en die durven leren van mislukkingen. ‘Dat is extra urgent omdat de wereld snel verandert en er doorlopend nieuwe verbindingen worden gemaakt. We leven in een onvoorspelbare tijd waarin mislukkingen erbij horen.’

Lees het volledige interview in Binnenlands Bestuur nr. 17 van deze week (inlog)