Waarom praten we niet eerder met elkaar?

Op mijn telefoon zie ik een bericht binnenkomen. De FNV heeft dit voorjaar een enquête gedaan onder medewerkers van het Ministerie van Justitie en Veiligheid (JenV). De helft van de 2000 invullers geeft aan met grensoverschrijdend gedrag – pesten, (seksuele) intimidatie, discriminatie, agressie – te maken te hebben (gehad) en ervaart onveiligheid. De onafhankelijke externe Integriteitscommissie, waarvan ik sinds begin dit jaar voorzitter ben, komt er qua bekendheid niet goed uit: voor driekwart van de medewerkers is de commissie onbekend. En als de commissie wel bekend is, vindt 13 procent de commissie niet toegankelijk. Gelukkig kent men wel de vertrouwenspersonen en worden die als toegankelijk ervaren.

Mijn eerste reactie is er een van schrik, teleurstelling en ook van schaamte. Vergelijkbaar waarschijnlijk met een leidinggevende die te horen krijgt dat er een klacht over je is ingediend, terwijl je geprobeerd hebt je best te doen. Hoe kan het dat ondanks alle inspanningen om de infrastructuur rond integriteit en sociale veiligheid goed op orde te krijgen het kennelijk toch niet lukt om de dagelijkse praktijk voor iedereen veilig te maken? Er zijn inmiddels immers gedragscodes en protocollen, er zijn bijeenkomsten over dit onderwerp vanuit het management en ook vanuit de medezeggenschap, er zijn vertrouwenspersonen en ombudsfunctionarissen, en er is een klachtencommissie. 

Onze Integriteitscommissie bestaat bijna 5 jaar, is opgericht om meldingen waar nodig en mogelijk te onderzoeken als het gaat om misstanden, niet-integer of ongewenst gedrag door leidinggevenden, of benadeling na een melding. Hoewel we hard moeten werken aan onze bekendheid, melden zich elk jaar meer medewerkers die zich intern niet gehoord voelen als ze een misstand aankaarten of ongewenst of niet-integer gedrag ervaren van hun leidinggevende.  

Een van onze observaties na intakegesprekken met melders, hoor- en wederhoorgesprekken, uit dossieronderzoek, is dat veel kwesties relatief ‘klein’ beginnen. Er is een incident, er gaat iets mis in een team, verwachtingen lopen uiteen tussen medewerker en leidinggevende, idem qua beelden over wat afgesproken zou zijn. Uiteindelijk komt het soms na allerlei mislukte tussenstappen (mediation, ander werk) bij ons en is het een onoverkomelijk conflict geworden.

Dat roept de vraag op: wat houdt je als medewerker en als leidinggevende tegen om echt het gesprek aan te gaan met elkaar? Voor een medewerker valt het vaak niet mee om als je je onheus bejegend voelt door je leidinggevende dat kenbaar te maken aan de betrokkene. Nederland staat bekend als een land met een geringe machtsafstand, maar de werkelijkheid is dat de altijd aanwezige gezagsrelatie behoorlijk in de weg kan staan. Als leidinggevende: wees je daarvan bewust. Hoe ontvankelijk ben je echt als leidinggevende om te horen en werkelijk te verstaan wat iemand raakt, juist als de kritiek misschien niet volgens de regels van feedback geven wordt geuit? Ben je echt geïnteresseerd in wat iemand kennelijk meemaakt en ervaart? Of hoop je in de drukte van alledag dat het overwaait? 

In onze onderzoeken komen we regelmatig tegen dat mensen al jaren in dienst zijn en er nooit iets is gezegd of vastgelegd over hun functioneren. Ben je moedig genoeg als leidinggevende om lastige boodschappen over te brengen? Hoewel Nederlanders bekendstaan om hun directheid, is dat in werkrelaties zeker niet altijd het geval. Als organisatie: ben je gericht op het scheppen van een veilig werkklimaat of vooral gericht op damage control of vermijden van reputatieschade?

Op dit moment spelen overal kwesties rond grensoverschrijdend gedrag en komen deze - zeker als het bekende Nederlanders of topfunctionarissen betreft - in de publiciteit. Goed dat er (eindelijk) aandacht is gekomen voor ongewenst gedrag: het kan namelijk medewerkers in welke organisatie dan ook, waaronder bij JenV, moed geven om het gesprek aan te gaan, hoe spannend dat ook is. Voor leidinggevenden: het regelmatig houden van een check-in met medewerkers en het serieus nemen van functioneringsgesprekken, waarbij je precies bent in het geven én ontvangen van feedback, is essentieel om vroegtijdig zaken aan te pakken. Dit voorkomt de verrassing van een geëscaleerde situatie, die nooit zover had hoeven komen. Soms start iets als een arbeidsconflict, maar wordt het vanzelf een integriteitskwestie als het maar lang genoeg doorzeurt.

Terug naar het FNV onderzoek. Hoe pijnlijk ook, dit zijn de uitkomsten. Laat het een wake up call zijn om met elkaar te zoeken naar hoe dan wel. Allerlei organisaties zijn zoekend in hoe je een sociaal veilig werkklimaat creëert. We verkeren in een overgangsfase: we weten wat niet meer kan, maar minder precies hoe het anders kan. Hoe voorkomen we grensoverschrijdend gedrag? En als het (toch) gebeurt, hoe pak je het bijtijds aan en los je het bijtijds op? Onze opdracht is melders te zien en te horen en recht te doen aan álle betrokkenen. Als commissie willen we graag onze bijdrage leveren aan het voorkomen van klachten door onze waarnemingen zoals hierboven beschreven te delen. Daarnaast blijven we ons uiteraard inspannen om ons gezicht te laten zien bij medewerkers en de drempel om ons te benaderen zo laag mogelijk te maken. 

Febe Deug, voorzitter Integriteitscommissie JenV