Een beetje meebesturen?

Toezicht in het semi-publieke domein

Al ruim 25 jaar wordt in zorg, onderwijs en woningcorporaties gezocht naar een optimale governance, die ruimte laat aan bestuurders, maar waarborgen biedt voor het borgen van publieke belangen via effectief toezicht. Toezichthouders in semipublieke sectoren hebben immers een dubbele opdracht, om zowel oog te hebben voor de aan het toezicht onderworpen organisatie, als voor bredere publieke belangen. Omdat daar interessante spanningen tussen kunnen bestaan, hebben zij een delicate opdracht. Streeft een organisatie een beter rendement na – ook als dat betekent dat het dienstenaanbod wordt beperkt of de kwaliteit versoberd? Moet de organisatie diensten blijven leveren als daar maatschappelijke behoefte aan is – ook als dat een negatieve exploitatie tot gevolg heeft?

De achterliggende 25 jaar heeft veel leerstof opgeleverd en de nodige rapporten en publicaties over falend toezicht en bestuur. Zowel in zorg, onderwijs als bij woningcorporaties bleek de optimale balans nog niet gevonden, al staan tegenover een rijtje mislukkingen gelukkig ook voldoende geslaagde voorbeelden. Goodijk komt nu terug op de vraag of we inmiddels niet zouden moeten overwegen de scherpe scheiding tussen bestuurders en toezichthouders wat te slechten, door in plaats van een two-tier board of een one-tier board een one-and-an-half tier governancemodel te ontwerpen.

Bestuur en toezicht opereren dan deels gezamenlijk en deels afzonderlijk. Bij strategie- en koersbepaling zit de toezichthouder dichter (dan nu) tegen de bestuurder aan en onderzoekt en ontwikkelt dan samen met de bestuurder een visie en marsroute. De uitvoering daarvan is voorbehouden bestuurder, waarop de toezichthouder op hoofdlijnen maar van een afstand toeziet. Kortom, soms naast elkaar, soms tegenover elkaar.

Het is een interessante visie van Goodijk en een poging een uitweg te vinden uit de beide opties van one- of two-tier boards. Het idee roept echter ook vragen op. Zijn toezichthouders kundig genoeg om zo’n dubbelrol te vervullen of moet er eerst in hun professionalisering worden geïnvesteerd? Is de beloning van toezichthouders passend voor zo’n taakverzwaring en zijn ze in de toekomst mede aansprakelijk bij het falen van het beleid dat mede door hen is ontworpen? Het antwoord laat zich raden.

Citaat uit het boek
‘We moeten afvinkgedrag ombuigen naar een cultuur van verantwoordelijkheid en aanspreekbaarheid’

Strategisch partnerschap. Wat is wijsheid? Rienk Goodijk, Koninklijke van Gorcum 2017, ISBN 9789023255680 € 28,95

Tip: toezichthouders online
In tal van sectoren is een beroepsvereniging ontstaan voor toezichthouders die leden ondersteunt in kennisdeling en professionalisering. Achtereenvolgens de vereniging van toezichthouders in woningcorporaties (www.vtw.nl) , de vereniging van toezichthouders in zorg en welzijn (www.nvtz.nl) en de vereniging van toezichthouders in onderwijsinstellingen (www.vtoi.nl) geven via hun websites een overzicht van vacatures, opleidingsmogelijkheiden, actualiteiten, relevante rapporten en meer. Vaak is er ook een digitale nieuwsbrief aan te vragen.

Opleidingen voor beginnende of ervaren toezichthouders buiten deze verenigingen zijn ook te vinden bij het Zijlstra Center, het Erasmus Governance Instituut, Nijenrode Business Universiteit en andere private instituten. Raden van toezicht die zichzelf periodiek willen (laten) evalueren, een eis die vaak ik governancecodes is vastgelegd, kunnen daarvoor vaak terecht bij zelfstandig werkende deskundigen of adviesbureaus met een evaluatiepraktijk. Een nieuw fenomeen zijn interim- toezichthouders en adviesbureaus die zicht richten op recovery, het ondersteunen van bestuur en toezicht bij crisis en continuïteitsproblemen.