Adviesbureaus verleggen koers vanwege aanhoudend zwaar weer

De toekomst van steeds meer adviesbureaus staat, na vier jaar van krimpende markt, op het spel. Con-Quaestor wordt overgenomen na een onderling geschil tussen partners en bij BMC grijpen financiële instellingen de macht.

Dat adviesbureaus last hebben van de aanhoudende bezuinigingen bij gemeenten en overheidsorganen, is geen nieuws. Maar na vier magere jaren is het vet bij de meeste bedrijven van de botten afgeschraapt. En dus komt de druk steeds vaker op de fundamenten van de bureaus te staan. 

Het is de meest recente trend onder adviesorganisaties: de strategiewijzing – al of niet gepaard met eisen stellende banken, afgedwongen wisselingen van aandeelhouders of muitende partners.

Een voorbeeld van dat laatste is ConQuaestor. Bij dit adviesbureau bleek eind vorig jaar onenigheid onder de partners. Een drietal partners maakte bekend over te zijn gestapt naar concurrent KPMG. De rest van het bedrijf wordt overgenomen door accountantskantoor Grant Thornton, zo meldde het Financieele Dagblad vorige week.

Over de motieven laat ConQuaestor zich niet uit – directeur Jan Bosman onthoudt zich van commentaar – maar zeker is dat de financiële belangen van de partners sinds 2010 scherp uiteenliggen. Sinds dat jaar is de financiële dienstverlening bij het bedrijf booming, met dubbelcijferige omzetgroei, terwijl de klad zit in vrijwel alle andere klanten die de adviseurs bedienen.

In het bijzonder de publieke sector, waarin het bedrijf een dubbelcijferig krimpende omzet noteert. Maar omdat ConQuaestor een klassieke adviesvennootschap is, delen de partners niet naar prestatie, maar naar rato van hun aandeel in dividend – een buit die vorig jaar in totaal nog slechts 120.000 euro bedroeg. Het is dan ook niet gek dat het bedrijf nu uiteenvalt. En zo zijn er meer bedrijven waar de koers is verlegd.

Bankafspraken
Bij Twynstra Gudde hebben directie en partners gekozen voor wat directeur en zelf ook vennoot Ellen Peper de ‘stakeholdersbenadering’ noemt: het belang van werknemers, opdrachtgevers, maatschappij en partners weegt mee in de besluitvorming.

Toen Twynstra Gudde eind 2011 voor het eerst in de rode cijfers belandde, brak het de bankafspraken en moest het opnieuw met de twee huisbanken om tafel. De bankschuld – die dat jaar 1,6 miljoen euro bedroeg – is inmiddels geherfi nancierd en volgens Peper ‘voldoet Twynstra Gudde nu ruimschoots aan haar bankconvenanten.’ Maar als gevolg van de zwakke markt hebben de partners onder meer gekozen hun dividend op te offeren om de positie van werknemers te behouden.

Peper: ‘Wij hebben geen collectieve ontslagrondes gehad en geen consultants van onze loonlijst overgebracht naar onze flexibele schil.’ Over 2012 stelt Peper ondanks een ‘gedaalde omzet’ weer zwarte cijfers te rapporteren.

En dat is een gevolg van de herziening van de strategie van Twynstra Gudde. Dat het ondernemingsmodel van het bedrijf aan vernieuwing toe was, staat in het laatst gedeponeerde jaarverslag gemeld. Het doel is om ‘de omslag te maken naar een gezond renderend bedrijf in 2013- 2014.’ Daarvoor vraagt het bedrijf ‘meer ondernemerschap’ van zijn werknemers, een ‘flexibele kostenstructuur’ en een ‘uitgebalanceerde portfolio’. Dat laatste betekent in de praktijk specialisatie.

Dit is het toverwoord voor vrijwel alle consultancybedrijven, die merken dat niet alleen de vraag naar ‘adviescapaciteit’ is gedaald, maar de tarieven ook onder druk staan. Groei ziet Peper vooral in de vraag van overheden en private opdrachtgevers naar strategisch advies, financieel advies en samenwerkingsprojecten in ‘allianties van opdrachtgevers’. Peper: ‘De grote inzet, waarmee bedrijven als het onze voorheen voor langere tijd mensen konden contracteren, zal niet meer als vanzelfsprekend terugkeren. Kortere, hoogwaardige opdrachten, met een duidelijke toegevoegde waarde voor onze klant: dat is de nieuwe realiteit.’

Halvering
Ook BMC heeft gesteggeld met zijn huisbankiers. Die hadden een beduidend andere positie dan de banken van Twynstra Gudde. De kredietpositie van BMC was ettelijke tientallen malen zo groot als die van Twynstra Gudde. De belangrijkste oorzaak van de verliezen bij BMC – in 2011 nog een nettoverlies van 28 miljoen euro – zijn afschrijvingen op de goodwill van een transactie uit 2007. Met de gevolgen van die transactie zit het bedrijf al gedurende de hele crisis in zijn maag. Twee jaar voor de markt instortte, besloten directeuren-aandeelhouders Jan de Vries en Albert Jansen met andere managers en werknemers delen van hun belang in de verkoop te doen.

Dat diende twee doelen: niet alleen zouden alle werknemers van het bedrijf de kans krijgen om zich in het toen nog succesvolle bureau in te kopen, ook zou het bedrijf kapitaal moeten verwerven voor acquisities. Omdat Jansen en De Vries de banken niet meekregen met hun plannen, zochten zij de steun van investeringsmaatschappij GIMV. Die kocht een 30-procentsbelang en trok zo de banken over de streep. Aandeelhouders (lees: grofweg honderdvijftig managers en medewerkers) pompten ruim 17 miljoen euro in het bedrijf en de bank stelde daar leningen van opgeteld 57 miljoen euro bovenop beschikbaar. Dat jaar bedroeg de nettowinst nog 2,6 miljoen euro.

Maar vanaf 2010 liepen de verliezen op. En begon BMC bij te lenen. Op het toppunt in datzelfde jaar bedroeg de schuldenlast 81 miljoen euro. 47 miljoen euro daarvan loste het bedrijf in termijnen af, en 20 miljoen euro zou BMC in april 2013, deze maand dus, in één klap terugbetalen. Een onhaalbare deadline, zo bleek eind 2011, toen de omzet met 27 procent daalde met een recordverlies tot gevolg.

Faillissement
Het is dan ook niet gek dat directeur Albert Jansen op dat moment met de gedachte speelde faillissement van de BMC Investments BV aan te vragen. Dat beaamt Jansen in gesprek met Binnenlands Bestuur: ‘Het is nooit door mijn hoofd geschoten om voor de dochterbedrijven BMC Groep, SGBO en BMC Interlink surseance aan te vragen. Maar voor de holding-BV was dat wel een overweging. We hebben echter besloten dat dat niet verantwoord was richting de aandeelhouders en financiers.’

Dat Jansen de faillissementsaanvraag niet indiende, is begrijpelijk. Eind 2011 waren GIMV en het participerende management al gedwongen nog eens 4 miljoen euro bij te storten. Rente over hun uitstaande geld trokken deze BMC-managers toen al anderhalf jaar niet meer. Een faillissement van de moeder-BV zou het bedrijf weliswaar verlossen van de zware bancaire schuld, maar zou te veel eigen participanten (lees: managers en medewerkers) persoonlijk in de penarie, zo niet de schuldsanering, storten.

Bovendien zou de 81 miljoen euro aan bankschuld voor het leeuwendeel voor rekening van de staatsbank (en dus de belastingbetaler) komen. Het alternatief was de nationalisatielight, die vorig jaar plaats vond. Tegen een gedeeltelijke afschrijving van de uitstaande leningen, verwierven staatsbank ABN Amro en het staatsgesteunde ING ruim 40 procent van de aandelen BMC Investments.

Directie en participanten – waaronder ook weer oprichter Jan de Vries – schreven ook af op hun schuld, maar bezitten in de nieuwe situatie minder dan de helft van de stukken. Investeringsmaatschappij GIMV zag zijn belang verwateren van 30 procent tot nog maar 11 procent. Feitelijk hebben daarmee drie participatiemaatschappijen (die van ABN Amro, ING en GIMV) het sinds 2012 voor het zeggen bij BMC.

De huidige schuld bedraagt nu ‘minder dan 50 miljoen euro’, zo stelt Jansen. ABN Amro geeft desgevraagd aan het bedrijf ‘eerst gezond te willen maken’, maar beaamt ‘in elk geval niet eeuwig’ aandeelhouder te willen blijven. Om zijn greep op het bedrijf te verstevigen hebben de staatsbank en ING in september Jan Hendrik Ockels naar voren geschoven als commissaris bij BMC Investments. Ockels was tot september 2009 directeur van concurrent Yacht.

Verhuizing
De positie van directeuren Jansen en Jan van der Panne staat niet ter discussie, zo bevestigt president-commissaris Jan de Vries desgevraagd. Andere zaken komen nadrukkelijk wel in Frage. Een verhuizing uit het Amersfoortse hoofdkantoor is mogelijk, en een nieuwe strategie is ‘in de maak.’ Jansen: ‘We stappen van het geloof af dat iedereen die voor ons werkt bij ons in loondienst moet. Dat is niet meer houdbaar voor zover het gaat om klassieke detachering en interim-management. Die markt is vrijwel volledig door zzp’ers overgenomen.’

Het bedrijf zal zich met de merknaam BeSupported bezig houden met dergelijke bemiddeling van capaciteitsopdrachten. Jansen wil de merknaam BMC bewaren op ‘hoogwaardige dienstverlening’ in de publieke en semi-publieke sector. Het doel van de reorganisatie is binnen twee jaar weer winst maken en Jansen benadrukt de omslag dit jaar ‘met een bescheiden winst’ te kunnen onderstrepen.

Berenschot: bescheiden winst in crisistijd
Voor de crisis uitbrak, waren dikke winsten in de sector vanzelfsprekend. Maar nu alle adviseurs weten dat die logica niet meer opgaat, is de levensbehoefte van de meeste bureaus weer heel primair: winst muss sein, al was het maar om gekibbel onder hen die delen in die winst te voorkomen. Bij Berenschot is er nooit sprake geweest van gekrakeel onder vennoten, zo stelt bestuursvoorzitter Theo Camps, ‘simpelweg omdat Berenschot geen partnerstructuur kent.’

Berenschot is sinds 2008 ruim een kwart van zijn omzet kwijtgeraakt, maar schrijft geen rode cijfers meer. Hoeveel omzet Berenschot vorig jaar draaide, wil Camps nog niet delen, maar hij geeft toe dat de ‘omzetdaling zich in Nederland in 2012 beperkt heeft voortgezet.’ Het eigendom van Berenschot is in handen van een stichting die een vast jaarlijks bedrag vordert. Camps: ‘Wat overschiet na betaling van belastingen, gaat naar ons eigen vermogen, of keren wij uit als variabele beloning aan onze werknemers.’

In 2009 en 2010, toen Berenschot respectievelijke nettoverliezen van 1,5 en 1,2 miljoen euro leed, teerde het bedrijf voor zijn vaste afdracht in op het eigen vermogen. Camps: ‘Toen hebben we geen bonussen kunnen uitkeren. Omdat de verliesjaren beperkt zijn gebleven tot twee, heeft dit in het geheel geen dilemma’s voor ons opgeleverd. We zijn ook positief gestemd over het feit dat we in 2011 en 2012 een bescheiden winst hebben gerealiseerd.’ Camps benadrukt ook in crisistijd te hebben kunnen investeren in de eigen consultants en trainees.

Toch is er geen enkele garantie dat dit zo zal blijven, nu de markt zijn vijfde crisisjaar ingaat. Camps: ‘Wij streven ernaar break-even te draaien, en liever er nog een stukje boven. Een riskante financiële positie zullen wij niet gauw hebben en ik denk dat wij het risico daarop eff ectief hebben ingedamd. Maar ik kan de markt niet voorspellen, natuurlijk. Wanneer de markt omslaat, moeten wij ons weer aanpassen.’