Ondermaats presteren: aanpakken of gedogen?

Wat als je de slechtst presterende 10 procent medewerkers in een organisatie zou vervangen door de beste 10 procent? In het bedrijfsleven levert het 4 tot 5 procent meer productie op, aldus Harry Garretsen, hoogleraar Internationale economie in Groningen. ‘Dat is een fors effect. Maar het kost wel moeite om zoiets voor elkaar te krijgen. Hebben managers in de publieke sector wel voldoende manoeuvreerruimte?’

Ruimte voor verbetering

‘Als je mensen vraagt of ze hun werk leuk vinden, dan vindt 70 procent dat. Als je het daarna over hun collega’s hebt, krijg je ook een heel positief beeld. Minder positief wordt het als je concreter vraagt wat er op de werkvloer met beloningen en management gebeurt. Daar is ook ruimte voor verbetering’, stelt Robert Dur, hoogleraar economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, naar aanleiding van het WERKonderzoek 2019. Garretsen en hij spraken afgelopen donderdag over de resultaten hiervan tijdens het webinar ‘Van gedoogcultuur naar een meer prestatiegericht werkklimaat’, een van de webinars ter vervanging van het in maart afgelaste WERKcongres 2020.

Beter presterende mensen vasthouden
Destijds maakte Dur met mede-onderzoeker Max van Lent (Universiteit Leiden) al bekend dat de helft van de werknemers in de publieke sector met liefde een deel van de salarisstijging opgeeft voor een prestatie-afhankelijke bonus. Onder de jongeren tot 45 jaar was het percentage voorstanders van een bonus zelfs 60 procent. Hij stelt in het webinar dat die verrassende uitkomst een vervolg zou moeten krijgen door meer te varieren in beloningen of beloningen meer afhankelijk te maken van prestaties. ‘Hoe je dat doet is een puzzel. Daar moeten we stappen in nemen. Prestatiebeloning is aantrekkelijk voor mensen die beter presteren en die wil je als organisatie vasthouden. Dat is een gunstig effect.’

Managementkwaliteit doet ertoe
Garretsen, die eveneens directeur is van ‘In the LEAD’, een expertisecentrum over leiderschap, meet managementkwaliteit bij bedrijven. ‘Dat gaat niet over de kwaliteit van managers, maar over de kwaliteit van management in de organisatie.’ Maar ook in de publieke sector gaat hij dat doen en het is al gedaan in het onderwijs en de gezondheidszorg. Daar is ook een significantie in de relatie tussen prestaties en managementkwaliteit. ‘Managementkwaliteit blijkt extra uit te maken als de manager zelf goed is. Het is hoopgevend dat zachte technologie, zoals managementkwaliteit, er ook toe doet.’

Gratis teamlid erbij
Hij wijst op de beroemde Amerikaanse arbeidseconoom Ed Lazear die langjarig teams bekeek binnen een bedrijf. ‘Met een goeie manager presteert een team van 9 dagelijks voor 10. Op de lange termijn is dat een heel groot effect. Heel interessant zou zijn als je dat soort effecten ook in de publieke sector vindt. Die managers worden ook beter betaald, dat zijn ze in die zin ook waard, want dagelijks krijg je er een gratis teamlid bij.’

Ondermaats presterende medewerker 'gedoogd'
In het WERKonderzoek 2019 zijn ook vragen meegenomen over leidinggevenden, vertelt Dur, en dan blijkt 60 procent van de ondervraagden tevreden over zijn leidinggevende en 1 op de 6 uitgesproken ontevreden. ‘Daar hebben we op doorgevraagd en dan blijkt dat maar de helft zijn leidinggevende inspirerend vindt en ook de helft vindt dat deze hen helpt te ontwikkelen. En 50 procent vindt dat de leidinggevende gaat voor het maximaal haalbare. ‘Er valt op het gebied van management dus best wat te verbeteren.’ Naar het gedogen van slecht presterende medewerkers is ook gevraagd. ‘In de publieke sector geeft 1 op de 3 aan dat het gewoon wordt gedoogd. In de marktsector is dat minder: 1 op de 5. Andersom: aan goede prestaties in de markt zit vaker prestatiebeloning vast en dat is in de publieke sector minder vaak het geval.’

Te moeilijk, te kostbaar
Garretsen wijst erop dat uit internationaal onderzoek onder bedrijven blijkt dat Nederland goed is in operationeel management, maar niet zo best in personeelsmanagement. Met die uitkomsten in gedachten vraagt hij zich af of managers dan zwak zijn of dat het Nederlandse systeem het voor hen moeilijk maakt te handelen jegens of door te pakken op de ondermaats presterende medewerkers. Dur vindt een interessante vraag om te onderzoeken hoe moeilijk leidinggevenden denken dat het is om effectief te handelen. ‘Een uiterste maatregel is ontslag of iemand op een andere functie zetten. Als ik met leidinggevenden in de publieke sector praat, dan zeggen de meesten: die weg bega ik niet, dat is te moeilijk en te kostbaar. Maar sommigen hebben wel die weg begaan en dat is niet slecht bevallen.’

Slechtste 10 procent vervangen
Hij noemt een voorbeeld van een basisschool, waar de leerprestaties flink verbeterden, nadat een niet goed functionerende directeur werd vervangen. ‘Als je een slechte leidinggevende hebt zitten en het lijkt je moeilijk om door te pakken, dan kun je dus ook veel schade doen’, wil hij maar zeggen. In aanvulling gaat Garretsen in op een passage in zijn boek over wat er gebeurt als je de slechtste 10 procent medewerkers vervangt door beste 10 procent. ‘Dat scheelt 4 á 5 procent aan productiviteit. Dat is een fors effect, maar het kost wel moeite om zoiets voor elkaar te krijgen.'

Genoeg manoeuvreerruimte?
Management gaat ook over het inrichten van de organisatie, gaat Garretsen verder. Dat is in de publieke sector problematischer, want je hebt bijvoorbeeld te maken met regelgeving. Maar hebben ‘goeden’ in de publieke sector wel voldoende manoeuvreerruimte? Is er genoeg experimenteerruimte? In de praktijk wordt het als veiliger gezien om de status quo te handhaven. Als het niet goed gaat, adresseren we dat minder en wat wel goed juist positief te prikkelen. Dan krijg je een scheve verhouding daartussen. Daar hebben managers in de publieke sector wel last van.’

Breng prestaties in kaart 

Volgens Dur begint het allemaal bij het beter in kaart brengen van prestaties, zoals die van managers, en daarvoor dan ook te rade gaan bij medewerkers. ‘Veel organisaties in de publieke sector schrikken ervoor terug om op individueel of teamniveau te kijken hoe goed het gaat. Als je dat wel doet, steek je je nek uit. Je weet je zwakke plekken en wat er beter kan. Door die data te verzamelen krijg je daar inzicht in en kun je actie ondernemen. Dat zou de publieke sector flink kunnen verbeteren.’

Dossieropbouw belangrijk
En in dat kader is dossieropbouw ook belangrijk. Dossiers opbouwen kost tijd en moeite, vult Garretsen aan. ‘Maar waar het gebeurt, kan het wel werken. Het gaat ook om de voorbeeldwerking: het motiveert andere mensen, ook goede mensen. Die zeggen bijvoorbeeld: wat maakt het eigenlijk uit dat ik goed ben? Wordt dat erkend en herkend? Dat gaat niet alleen om de salarisstrook, maar het motiveert hen ook als ze boven zich een leidinggevende hebben die anderen aanspreekt en hen ook aanspreekt als ze het goed doen. Die effecten zijn voor grote organisaties echt heel fors.’