Vruchteloos vergaderen

Wie met Annemieke van der Wel in contact wil komen, moet over een flinke portie doorzettingsvermogen beschikken. De teammanager van Bureau Jeugdzorg in Schiedam zit vrijwel voortdurend in overleg. Als het eindelijk lukt om haar aan de lijn te krijgen, blijkt ze de afgelopen dagen vooral druk te zijn geweest met de aanpak van crisissituaties. ‘Daarvoor moest ik ook overleggen, maar heb ik een heleboel reguliere overleggen afgezegd. Als het nodig is, kan ik mijn agenda gelukkig nog behoorlijk schoonvegen en doen wat op dat moment belangrijk is.’

 

Maar dat wordt wel steeds moeilijker. Want doorgaans is haar agenda goed gevuld met een flinke hoeveelheid vaste overleggen en vergaderingen. Vanuit de vestiging in Schiedam voert Van der Wel de regie over de jeugdzorg in Vlaardingen, Maassluis en Hoek van Holland. Samen tellen die gemeenten een kleine tweehonderdduizend inwoners. Van der Wel geeft leiding aan een team van twintig jeugdhulpverleners. Het is al woekeren met menskracht om daarmee alle werkzaamheden uit te voeren, maar met de toename van overleggen van de laatste jaren is dat soms nauwelijks meer te doen.

 

Elke deelgemeente vergadert uiteraard apart, maar er zijn ook diverse overleggen tussen de verschillende deelgemeenten om ervoor te zorgen dat er in de regio één sluitende aanpak is voor de gemeentelijke jeugdzorg. ‘Elke gemeente heeft één medewerker die als intermediair functioneert en bij álle overleggen aanwezig moet zijn. Als we daar steeds met het hele team bij zouden zitten, komt er niets meer van werken.’

 

Extern overleg

 

De jeugdzorg heeft niet alleen intern veel te overleggen, maar er komen ook extern steeds meer partijen waarmee het beleid moet worden afgestemd. Met scholen bijvoorbeeld. Alle scholen moeten straks een Zorg Advies Team (ZAT) hebben. Van der Wel: ‘Op zichzelf een goede ontwikkeling, maar het kost wel tijd. Wij hebben het overlegmoment daarom per stadsdeel gebundeld.’ Ook schuiven medewerkers van Bureau Jeugdzorg steeds vaker aan bij het overleg over huiselijk geweld. ‘Vaak gaat het over relationeel geweld tussen volwassenen, maar er zijn meestal ook kinderen bij betrokken.’

 

En dan is er nog het immer uitdijende stelsel van lokale zorgnetwerken, waar eveneens mee moet worden overlegd. Ineke Huibregtsen, divisiemanager maatschappelijk werk en thuisbegeleiding in de regio Utrecht, kan daarover meepraten. ‘In bijna alle gemeenten zijn er initiatieven om wijkgericht te werken. Dat is op zichzelf mooi, maar het ontbreekt ons aan capaciteit om bij alle overleggen aanwezig te zijn.’ Tegelijkertijd neemt het aantal zorgketens toe. In een zorgketen werken alle betrokken instanties samen rond één doelgroep. ‘Wij zijn in grote lijnen betrokken bij twee soorten ketenzorg: jeugd en openbare geestelijke gezondheidszorg.’

 

Jeugdketens zijn er inmiddels in iedere gemeente en vormen zich rond een zorgteam, een meldpunt of rond buurtnetwerken. ‘De doelgroep jeugd wordt ingedeeld in jeugd jonger dan twaalf jaar en jeugd boven de twaalf’, zegt Huibregtsen. Elke subgroep heeft een eigen casuïstiek overleg met mensen uit het onderwijs, jeugdgezondheidszorg, algemeen maatschappelijk werk, jongerenwerk en Bureau Jeugdzorg. Ongeveer dezelfde mensen schuiven ook weer aan bij het Zorg Advies Team op school. ‘Bij ketenzorg en wijkgerichte netwerken dreigt ook overlap omdat alleen de schaal verschilt. De doelstellingen zijn verder vaak hetzelfde’, aldus Huibregtsen.

 

Negentig uur

 

Het resultaat van de groeiende samenwerking is dat het aantal overleguren per maatschappelijk werker de laatste tijd is toegenomen van zestig tot negentig uur per jaar. Alle overleggen hebben een andere invalshoek. ‘Het is heel goed mogelijk dat één persoon in meerdere overleggen wordt besproken. Dat er heel veel tijd aan één cliënt wordt besteed. Maar dat hoeft niet te betekenen dat die cliënt ook geholpen wordt’, aldus teammanager Van der Wel.

 

Divisiemanager Huibregtsen vermoedt dat het aantal overleggen toeneemt omdat het besef ontstaat dat er meer samenhang nodig is. ‘Decennialang heeft de zorg zich vooral gespecialiseerd. Dit is een tegenreactie. En daarnaast hebben gemeenten ook de verantwoordelijkheid gekregen om lokaal de zorg voor een bepaalde groep in te richten.’

 

Een andere oorzaak is volgens Van der Wel dat er steeds meer gezinnen zijn met multi-problematiek. ‘Dan is vader bijvoorbeeld alcoholist, heeft moeder een psychische stoornis en is er bij een van de kinderen ADHD geconstateerd. En dat wordt dan allemaal besproken in aparte overleggen van verschillende, gespecialiseerde instanties. Het kan soms lang duren voordat alle lijnen bij elkaar komen.’

 

Maar ook als wel snel wordt geconstateerd dat er in één gezin meerdere problemen spelen, wordt er niet altijd meteen efficiënt en adequaat op ingespeeld door de diverse instellingen. ‘Bij overlappingen is vaak onduidelijk wie de regie heeft. De uitkomst kan dan helaas zijn dat iedereen het laat liggen en dat al dat overleggen tot weinig resultaat leidt of dat er botsingen ontstaan tussen verschillende organisaties.’

 

Rigoureus

 

Een eigen overlegstructuur geeft ook macht en aanzien. Zeker in de jeugdzorg en het welzijnswerk heerst toch een beetje de opvatting ‘ik vergader dus ik besta’. In die cultuur is het afschaffen van overleggen moeilijk. Toch ging in Alphen aan den Rijn begin dit jaar rigoureus het mes in alle overleggen die er waren rondom probleemjongeren. Aanleiding om dat te doen was een onderzoek door het Crisis Onderzoeks Team (COT) naar de toename van rechts-extremisme onder de Alphense jeugd.

 

Het COT raakte tijdens het onderzoek binnen de kortste keren verstrikt in de kluwen van overleggen rondom jeugd en adviseerde B en W flink te snoeien. Het resultaat werd begin maart trots aan de pers gepresenteerd: Het Overleg. In deze nieuwe overlegstructuur zitten alle partijen die in Alphen over jeugd en veiligheid gaan samen, zijn de lijnen kort en is duidelijk wie de knopen doorhakt. Of deze nieuwe overlegstructuur werkelijk het ei van Columbus is, moet nog blijken maar de eerste berichten zijn gunstig (zie ook hiernaast ‘Alphen vergadert minder’).

 

Organisatiepsycholoog Pieterjan van Delden vraagt zich af of Het Overleg op de langere termijn écht werkt. ‘Dit soort initiatieven blijkt toch vaak vooral een cosmetische ingreep te zijn. Oppervlakkig lijkt er echt iets veranderd, maar dieper in de organisaties zijn de oude patronen nog in tact.’ In september hoopt Van Delden te promoveren aan de Universiteit van Tilburg op zijn onderzoek ‘Samenwerking in de publieke dienstverlening: vaak moeizaam, soms succesvol’. Voor het schrijven van zijn proefschrift volgde Van Delden de afgelopen jaren een aantal instellingen uit de publieke dienstverlening waaronder de justitiële jeugdhulpverlening in Ede.

 

‘In de publieke dienstverlening wordt steeds meer samenwerking tussen organisaties verwacht. In de jeugdzorg is sterke behoefte aan samenhang tussen de verschillende hulpverleners die te maken hebben met een jongere of een gezin. In de sector sociale veiligheid is het cruciaal om straf en zorg goed op elkaar af te stemmen en dat vraagt om het samen optrekken van justitie en zorgverleners’, vertelt Van Delden. Het gaat dus om samenwerking tussen organisaties met verschillende taken. In de praktijk valt dit niet mee, is zijn waarneming. ‘Vaak wordt er langs elkaar heen gewerkt en betekent samenwerking vooral veel en lang vergaderen.’

 

Dat er niet écht wordt samengewerkt, komt volgens Van Delden omdat de deelnemende organisaties doorgaans gericht zijn op hun eigen taken en belangen. ‘Ze brengen het niet op om hun werkprocessen ondergeschikt te maken aan externe samenwerking.’ Instellingen in de publieke sector worden meestal gestuurd vanuit verschillende beleidskokers en ministeries, die los van elkaar opereren.

 

‘Deze organisaties worden vaak ook betaald per cliënt of per verrichte handeling en dus is het niet in hun belang om cliënten te delen of handelingen te combineren met die van partners.’ Sterker nog, organisatiebelangen zijn vaak zo gestructureerd dat instellingen worden gestimuleerd om niet samen te werken. Als voorbeeld noemt Van Delden de wachtlijsten in de zorg. ‘Het is een bedrijfsmatig belang van zorginstellingen om die in stand te houden, maar ze vormen tegelijkertijd een belemmering voor samenwerking.’

 

Met deze kennis in zijn achterhoofd, volgt Van Delden met interesse de ontwikkeling van de Centra voor Jeugd en Gezin. ‘De CJG’s moeten de jeugdzorg toegankelijker en transparanter maken, maar ik ben niet erg optimistisch. Wethouders vinden het leuk om nieuwe gebouwen te openen, maar in veel gevallen vrees ik dat het uitloopt op een schijnsamenwerking. De structuur krijgt vaak veel aandacht en de inhoudelijke samenwerking moet dan maar vanzelf komen, maar die komt te weinig op gang. Ik zou bijna durven te voorspellen dat er over vier jaar een parlementair onderzoek komt naar de oorzaak van het mislukken van de CJG’s.’

 

Hele puzzel

 

Werner van Dorst heeft wel fiducie in het slagen van de Centra voor Jeugd en Gezin. Hij is als beleidsadviseur jeugd belast met de invoering van het CJG in Vlaardingen. ‘In juli moeten we draaien en in oktober wordt het nieuwe gebouw geopend.’ Maar vóór die tijd moet hij het ‘coördinatievraagstuk’ rond de diverse zorgoverleggen zien op te lossen.

 

‘En dat is een hele puzzel, want ik vermoed dat er veel overlap in zit. We zijn nu alle overleggen tegen het licht aan het houden en ik sluit niet uit dat er een paar zullen sneuvelen. Anders blijft onduidelijkheid wie verantwoordelijk is voor het kind en dat komt de hulpverlening niet ten goede. We hanteren in Vlaardingen de stelregel: één gezin, één kind en één plan. Dat is haalbaar, maar vraagt wel om goede afspraken.’

 

Sander Band, projectleider Jeugd en Gezin bij het ministerie van VWS, is op de hoogte van de overlap in overlegstructuren die door de oprichting van de Centra voor Jeugd en Gezin ontstaat. ‘Dat er aan de bel wordt getrokken, vind ik een positief teken.’ Dat geeft aan dat de komst van een CJG wordt gezien als een structurele verandering, niet als een lichte cosmetische ingreep. Vooral met de Zorg Advies Teams is er een flinke overlap. Sommige gemeenten willen deze ZAT’s afschaffen en alles bij het CJG onderbrengen. Maar er zijn ook andere oplossingen. We zijn daarover in overleg met onze collega’s bij het ministerie van OCW.’

 

Vijfhonderd uur vergaderen

 

Het Algemeen Maatschappelijk Werk heeft in een gemiddelde gemeente van veertigduizend inwoners overleg over cliënten met: 

 

• Gezondheidscentra, multidisciplinair overleg maandelijks in vier centra;

   

• Welzijn Ouderen, multidisciplinair overleg eens per zes weken over eenzaamheid en kwetsbare ouderen;

   

• de dienst Sociale Zaken, vier keer per jaar afstemming over schuldhulpverlening;

   

• Zorg en Advies Team, maandelijks;

   

• charitas-overleg met kerken en vrijwilligersorganisaties, vier keer per jaar, vaak gericht op ondersteuning van gezinnen in armoede;

   

• multidisciplinair afstemmingsoverleg met het WMO-loket, eens per zes weken;

   

• overleg in wijkteam, eens per zes weken in drie wijken: alle professionals in een wijk bespreken met elkaar de ontwikkelingen in de wijk, welke acties nodig zijn en welke wijkbewoners aandacht vergen;

   

• Jeugdnetwerk 12- en Jeugdnetwerk 12+, beide maandelijks;

   

• casuïstiekoverleg Thuisgeweld;

   

• overleg met onder andere woningbouwcorporaties en GGZ over overlastgevers, mensen met huurschulden en zorgmijders.

   

Het aantal uren dat aan deze overleggen wordt besteed, is in sommige gemeenten gestegen van gemiddeld zestig uur naar negentig uur per jaar per fulltime medewerker. In een gemeente van veertigduizend inwoners met 5,5 fulltime maatschappelijk werkers betekent dat bijna vijfhonderd uur vergaderen.

 

Alphen vergadert minder

 

In Alphen aan den Rijn ging begin maart de vlag uit voor Het Overleg. Deze overlegstructuur richt zich op álle facetten van jongeren en veiligheid. ‘Er waren in Alphen heel veel overleggen rondom jeugd. Allemaal met een andere invalshoek’, vertelt Michel du Chatinier, wethouder jeugd en onderwijs. ‘Het ene overleg was preventief, het andere repressief, er ging heel veel tijd in zitten maar leverde te weinig op omdat er vaak geen duidelijk mandaat was.’

 

Dat het anders moest, daarover was iedereen het wel eens. En dus gingen alle partijen om de tafel. Het mes werd gezet in een flink aantal overleggen. Er werd afscheid genomen van het beleidsoverleg jeugd & veiligheid, werkgroep jeugd & veiligheid, de stuurgroep districtelijk signaleringsoverleg, werkgroep districtelijk signaleringsoverleg en het platform leerplicht.

 

De essentie van Het Overleg is: één locatie, één loket. Er is aandacht voor de hele keten: van preventie tot nazorg. Du Chatinier: ‘Essentieel is ook dat Het Overleg wordt geleid door een gezaghebbende voorzitter en dat er één administratiepunt is dat beschikt over álle relevante informatie. Daarmee hebben we nog wel zitten stoeien want je loopt in Nederland heel snel tegen de grenzen van de privacywetgeving aan.’

 

Het Overleg bestaat uit een casuïstiek en een bestuurlijk overleg. Het casuïstiek overleg bestaat uit drie onderdelen: 1) preventie, jongeren die zorgelijk gedrag vertonen maar nog geen strafbaar feit hebben gepleegd; 2) jongeren tot 18 jaar die in de strafrechtketen bekend zijn; 3) jongeren van 18 tot en met 23 jaar die in de strafrechtketen bekend zijn. Per onderdeel zitten de partners in een andere samenstelling rond de tafel. De gemeente voert de regie. Du Chatinier: ‘Daarmee bedoelen we niet dat wij de orders geven, maar als het erop aan komt, hakken wij de knopen door. En die helderheid werkt, iedereen is laaiend enthousiast.’

 

Het bestuurlijk overleg komt bijeen onder voorzitterschap van de wethouder. Hier komen vanuit het casuïstiek overleg de onderwerpen aan de orde die om beleidsmatige aandacht vragen. Aan het overleg wordt naast de gemeente deelgenomen door Bureau Jeugdzorg Zuid Holland, GGD Hollands Midden, Humanitas, Kwadraad, Politie Hollands Midden, openbaar ministerie, Raad voor de Kinderbescherming, Reclassering Nederland, Leger des Heils Reclassering, Participe en stichting Halt Hollands Midden Haaglanden.