‘Utrechts model’ wijst de weg

Onderzoek toont succes transitie jeugdzorg aan

‘De transformatie blijkt voor gemeenten een complexe opgave te zijn. Het bieden van effectieve, tijdige en samenhangende ondersteuning aan jeugdigen en hun gezin op lokaal en regionaal niveau is nog lang niet gerealiseerd’, stelt bestuurskundige Jan-Kees Helderman (Radboud Universiteit) in het recent verschenen onderzoek naar de werking van het ‘Utrechtse model’. In de ogen van de onderzoekers kan pas van werkelijke transformatie worden gesproken als er wordt gewerkt vanuit het principe ‘een gezin, een plan, een regisseur’, als sprake is van normaliseren en demedicaliseren en als er maatwerk wordt geleverd. Maar ook dat, wanneer dat nodig is, tijdig voldoende specialistische kennis aanwezig is zodat escalatie van problematiek kan worden voorkomen.

En dat is in Utrecht het geval, stellen de onderzoekers van de RU, Universiteit Amsterdam en Columbia University (New York). Komt nog bij dat Utrecht in tegenstelling tot andere grote gemeenten een relatief klein tekort heeft van 0,8 miljoen euro over 2018 tegen bijvoorbeeld de 40 miljoen euro van Amsterdam en de 22 miljoen euro van Den Haag. Een veelbelovende casus om eens in te duiken, vonden de onderzoekers.

Want hoe is het Utrecht gelukt succesvol te transformeren. Om alvast een tipje van de sluier op te lichten: het continu reflecteren en leren is een belangrijk punt waarop de drie onderzoekers Utrecht na onderzoek een ruime voldoende geven voor de wijze waarop zij de basis jeugdhulp en de specialistische jeugdzorg in de wijken heeft georganiseerd. Andere gemeenten kunnen zeker wat van de Utrechtse aanpak leren, stelt Helderman, ‘maar het is wel belangrijk dat je er niet één element eruit pakt. De samenhang is belangrijk.’

Utrecht koos voor één aanbieder
‘De belangrijkste institutionele keuze die Utrecht heeft gemaakt is om de basis jeugdhulp onder te brengen in buurtteams Jeugd en Gezin binnen een daartoe nieuwe opgerichte organisatie, Lokalis’, aldus het rapport van Helderman en collega-onderzoekers Jonathan Zeitlin en Charles Sabel. ‘De keuze om een nieuwe organisatie op te richten voor de basis jeugdhulp maakte de gemeente Utrecht minder afhankelijk van het historisch aanwezige aanbod en maakte het mogelijk om de focus te leggen op het opnieuw inrichten van het jeugddomein.’ Het is een partnerschap waarbij je een langdurige relatie aangaat en met elkaar kunt zoeken naar wat er voor het bewerkstelligen van die transformatie nodig is’, licht Helderman toe.

Utrecht heeft bewust gekozen voor een aanbieder die opereert vanuit buurtteams verspreid over de hele stad, stellen Pieternel Boereboom en Wieke Westgeest, beleidsadviseurs van team Jeugd, Zorg en Veiligheid van de gemeente Utrecht. Net zoals ze sinds dit jaar, na een pilot met zogeheten Extr@teams, bewust gekozen hebben om ook de buurtgerichte specialistische jeugdhulp in handen van slechts twee aanbieders te leggen: ieder is verantwoordelijk voor een helft van de stad. Via een dialooggerichte aanbesteding zijn KOOS en Spoor030 gecontracteerd. ‘Als je weinig aanbieders contracteert, kunnen zij meer hun focus leggen op Utrecht en op het integrale leven van gezinnen, waar het bij ons om draait. Je snapt beter hoe jouw stukje bijdraagt aan het gewone leven van mensen in die wijk’, aldus Boereboom. Ook is het voordeel dat zij beter trends kunnen signaleren en beter samenwerken met relevante partijen in wijken en buurten zoals huisartsen en scholen, stellen Boereboom en Westgeest. ‘Dat is met zeventig partijen ondoenlijk’, aldus Boereboom.

Het contract met Lokalis liep van 2015 tot en met 2019, maar inmiddels is het contract met zes jaar verlengd. ‘We wilden bestendigen wat er is opgebouwd’, aldus Westgeest. De contracten met de specialistische jeugdzorgaanbieders, KOOS en Spoor030, zijn voor een periode van negen jaar (drie jaar, en nog eens drie keer twee jaar) afgesloten.

Utrecht koos voor ‘één zak geld’
‘Een tweede belangrijke voorwaardenscheppende keuze is de zogenaamde ‘vierkant’ financiering voor specialistische jeugdzorg. Deze lump sum financiering verlegde de aandacht van het traditionele denken in producten en bestaand aanbod naar de vraag wat individuele clienten daadwerkelijk nodig hebben aan zorg en ondersteuning. De lump sum financiering zorgde ook voor financiële en contractuele zekerheid zodat de aandacht kon worden verlegd naar de inhoudelijke en institutionele transformatiedoelen en naar de relaties tussen beiden’, aldus het rapport van Helderman e.a.

‘Deze manier van financiering brengt heel veel rust en financiële zekerheid bij de aanbieders; dat is heel belangrijk’, benadrukt Helderman. Voor de buurtteams van Lokalis is gekozen voor populatiegerichte bekostiging. Helderman: ‘Een vast bedrag per jaar dat is terug te voeren naar de kenmerken en behoeften van de verschillende buurten, en op basis daarvan naar de inzet van de teams.’ Dat geeft dezelfde, belangrijke, rust en financiële zekerheid bij aanbieders.

De buurtteams zijn slim gepositioneerd
‘De buurtteams van Lokalis zijn afgestemd op de specifieke problematiek in de wijk waarvoor ze werken’, licht Helderman toe. ‘Leidsche Rijn heeft een compleet andere problematiek dan Kanaleneiland of Overvecht. In Kanaleneiland of Overvecht heb je typische multi-problematiek terwijl in Leidsche Rijn veel sprake is van adhd en dyslexie’, aldus Helderman. ‘In alle buurtteams werken gezinswerkers, maar ze snappen heel goed de specifieke problematiek van bepaalde wijken.’ ‘Vanuit werkervaring en opleiding komen veel mensen relatief specialistisch binnen. Daar houden we wel rekening mee in de samenstelling van de buurtteams, maar niet in het werk dat mensen doen’, licht Marenne van Kempen, bestuurder Lokalis, toe.

‘Iedereen werkt hier als generalist. Met de werkervaring die mensen hier opdoen, worden ze ook steeds generalistischer. Wij kiezen daarvoor omdat een gezin geen deelbare vraagstukken heeft.’ De gezinswerkers kijken naar de leefwereld van het gezin dat ondersteuning nodig heeft. ‘Een gezin heeft vraagstukken die zelden op zichzelf staan en die je niet op zichzelf staand moeten willen oplossen. Wij gaan over alle leefgebieden – van opvoeden tot financiën en alles wat daartussen zit – en we hebben relatief veel ruimte om daar zelf iets in te doen. Die breedte en de diepte van de opdracht is relatief bijzonder.’

De buurtteams van Lokalis kregen een brede opdracht mee, zagen de onderzoekers: ‘van het bieden van laagdrempelige ondersteuning tot intensieve begeleiding van zogenaamde multi-probleemgezinnen.’ Als absoluut pluspunt, en ingrediënt voor de daadwerkelijke transformatie, zien de onderzoekers dat Lokalis veel heeft geïnvesteerd in de ontwikkeling van de gezinswerkers. ‘Lokalis realiseerde zich al heel snel dat het vak van gezinswerker (sociaalpedagogisch hulpverleners, sociaal werkers) nog moest worden ontwikkeld om die transformatiedoelen te bereiken. Dat dit echt een vak is dat andere competenties en vaardigheden vraagt. Ze zijn die professionaliteit van die gezinswerkers heel erg gaan ontwikkelen en cultiveren.’

Specialistisch team schurkt tegen basisteam
‘De meest ingrijpende en recente innovatie in het Utrechtse Jeugdstelsel is de realisatie van teams voor buurtgerichte specialistische jeugdzorg’, stellen de onderzoekers. In 2017 werd gestart met een pilot van twee zogeheten Extr@teams. Per 2020 zijn er in alle wijken buurtgerichte specialistische jeugdzorgteams. Waardevol, zeker omdat ze in de nabijheid van de buurtteams jeugd en gezin zijn gepositioneerd. Vaak zitten ze in hetzelfde gebouw. ‘De essentie van het in die nabijheid organiseren van basis jeugdhulp en specialistische jeugdzorg is dat de generalist leert van de specialist, maar ook omgekeerd’, aldus Helderman. ‘Op die manier kan breder naar de problematiek worden gekeken. Maar als het nodig is, kan direct specialistische zorg worden ingeschakeld.’ Ook kan weer makkelijker worden afgeschaald, en kan het gezin door de nauwe contacten tussen de teams verantwoord worden overgedragen aan het buurtteam van Lokalis.

Het wijkgericht werken en dicht bij elkaar zitten van ‘basis’ en ‘specialistische’ hulp is waardevol, stelt ook Van Kempen. ‘De context van een gezin in Overvecht is toch heel anders dan de context van een gezin in Leidsche Rijn. De betekenis daarvan is vele malen beter te snappen als je zelf in die wijk zit. We zijn er om individuele gezinnen te helpen, maar ook om de context van die gezinnen te versterken. Dat kan alleen als je in de wijk ziet wat de veel voorkomende vraagstukken zijn en waar de kansen liggen.’

Zo kreeg iemand van het Extr@team binnen een week verschillende casussen binnen van meisjes met vergelijkbare problematiek. ‘Die meisjes bleken op dezelfde school te zitten. Dan is het toch heel zinvol om contact op te nemen met school in plaats van alleen in te zoomen op individuele kinderen en hun gezinnen.’ Volgens de onderzoekers lijken de specialistische jeugdzorgteams in samenwerking met de gezinswerkers van het buurtteam een directe bijdrage te leveren aan het ‘normaliseren’ en de-medicaliseren van problematiek. In de wijken waar de Extr@teams als pilot zijn gestart, blijkt een ‘significante daling in het aantal beschikkingen en verwijzingen voor specialistische jeugdzorg te hebben plaats gevonden’, constateren de onderzoekers.

Reflecteren en leren
De onderzoekers noemen reflecteren en leren van casuïstiek een van de succesfactoren van het Utrechtse model. En daar wordt in Utrecht vol op ingezet, zo zagen zij. ‘Het leren van casuïstiek en daarmee het leren als onderdeel van het normale werkproces wordt sterk gepropageerd.’

‘Ik denk dat reflecteren en leren het belangrijkste is’, stelt Van Kempen. ‘We leren intern en extern, op individueel en op systeemniveau. Iedere gezinswerker heeft een maatje en we doen intern aan casuïstiekbesprekingen.’

Daarnaast zijn er maatwerktafels waar alle betrokken partijen, waaronder de gemeente en het gezin, op geregelde tijden aanschuiven. Er worden casussen besproken van gezinnen met vraagstukken die niet zo maar kunnen worden opgelost. ‘Waar misschien een afwijking van regels voor nodig is of in ieder geval een vorm van doorzettingsmacht die niet vanzelfsprekend is’, verduidelijkt Van Kempen. ‘We houden veel ruimte voor reflectie. Alsmaar toetsen aan de praktijk en het laten ontstaan in de praktijk wat de volgende stap is. Reflecteren en leren is bij ons een hele belangrijke manier van werken’, vullen Boereboom en Westgeest aan.

‘Het gaat heel erg over bewustwording en verandering van gedrag.’ Ook binnen de gemeente zelf, erkennen beiden. ‘Je moet accepteren dat je de blauwdruk niet hebt; dat je gaandeweg leert wat werkt en wat niet’, stelt Helderman. ‘Dat kun je alleen maar doen door daar voortdurend op te reflecteren en er een lerend stelsel van te maken. Dat gebeurt in Utrecht.’