Zoeken en leren in sociale teams

Gaan sociale teams slagen in de transformatie, met al die veranderingen tegelijkertijd? Worden burgers ondertussen de dupe van de nieuwe werkwijze? Rogier den Uyl en Bart Verhagen kijken naar de praktijk en proberen wat zorgen weg te nemen.

Participatiesamenleving

Kim Putters, directeur van het SCP, waarschuwt in zijn essay Rijk geschakeerd dat we de grootste herziening ooit van de verzorgingsstaat niet mogen onderschatten. Want eigenlijk weten we nog niet hoe die participatiesamenleving er uiteindelijk uit komt te zien. De verwachtingen zijn hoog, maar nog niet alle randvoorwaarden zijn gerealiseerd. Bovendien is de rol van de rijksoverheid nog onduidelijk. Hoe gaan de bestuurslagen met elkaar om en hoe verlopen de contacten met burgers?

Sociale teams

De ontwikkeling en inzet van sociale teams is voor gemeenten momenteel het belangrijkste instrument bij de vormgeving van de decentralisaties. Inmiddels zijn in meer dan de helft van de gemeenten sociale teams actief, die dus de herziening van de verzorgingsstaat concreet moeten maken. Maar wat moet daar dan gebeuren?

Het hart van de verzorgingsstaat

Om antwoord op die vraag te krijgen, moeten we op zoek naar het hart van de verzorgingsstaat. Kees Schuyt formuleert dat in Op zoek naar het hart van de verzorgingsstaat als volgt: “De verzorgingsstaat staat […] voor het proberen op een beschaafde wijze het subtiele evenwicht tussen staat en individu, tussen algemene en persoonlijke belangen, tussen vrijheid en noodzakelijke publieke ordening te bewaren”.

Afweging persoonlijke en algemene belangen

Sociale teams moeten dus op beschaafde wijze een subtiel evenwicht zoeken tussen de behoefte van een burger en de collectieve middelen die de staat daarvoor ter beschikking heeft. Maar wel op een andere, nieuwe manier. Medewerkers in de teams maken voortdurend afwegingen tussen persoonlijke en algemene belangen. Schuyt gebruikt daarvoor der termen noden en wensen.

Algemene belangen van solidariteit en sociale gerechtigheid geven ruimte voor ondersteuning op maat aan een individu. Maar niet altijd. Putters noemt onder meer de volgende dilemma’s:

• Solidariteit tegenover eigen verantwoordelijkheid: hoe ver gaan we in het helpen van een burger?
• Maatwerk tegenover gelijke behandeling: is ongelijke behandeling van burgers toelaatbaar of ontstaat willekeur aan de keukentafel?
• Bevoogding tegenover moreel appel: hoe ver gaat de gemeente met de wederkerigheid en opleggen van vrijwilligerswerk?
• Representatie tegenover participatie: krijgt de meest actieve burger het niet teveel voor het zeggen?
• Hoe gaan gemeenten om met budgetverlagingen en hoeveel ruimte is er om het echt anders te doen?

De praktijk

In de praktijk zien we dat gemeenten als opdrachtgever nogal wat vragen en verwachten van sociale werkers in het team:

-        burgers met complexe vragen ondersteuning bieden,

-        een nieuwe relatie met burgers zoeken,

-        netwerken in de buurt opbouwen,

-        keuzes maken over de ondersteuning die een burger krijgt, vaak ook nog met een bezuinigingsdoel.

Veel beweging

Een sociaal team is een smeltkroes van verschillende beroepen. Alle betrokkenen zijn samen op zoek naar het totaal nieuw te ontwikkelen vak van generalist. Ook passeren veel inrichtings- en sturingsvragen de revue. Gemeenten zijn vaak zelf nog zoekende en daardoor (bewust) onduidelijk over doelen en resultaten. Tegelijkertijd bestaat er een groot ondersteuningsaanbod van adviseurs die allemaal hun eigen modellen introduceren. Prachtig natuurlijk, dat er zo veel bewegingen, driften en mogelijkheden zijn. Maar het zorgt ook weer voor veel onzekerheid, waardoor de behoefte groeit aan duidelijkheid, kaders en keuzes.

In beweging blijven

Hoe gaan we om met de spanning tussen zo veel onzekerheid en de hoge verwachtingen? En hoe kunnen we toch de beweging in de teams vasthouden? In onze ogen spelen vier elementen een belangrijke rol bij het leren en ontwikkelen in sociale teams:

1)	Sociaal werkers moeten ervaren én verinnerlijken wat hun taak is: ze zijn er om burgers optimaal te ondersteunen.
2)	De introductie van een leercultuur, waar de sociaal werkers met en van elkaar en vooral ook van de burgers met wie ze omgaan leren.
3)	Houd het eigenaarschap bij de sociaal werkers zelf. Zij zijn verantwoordelijk voor een betere ondersteuning van burgers, en zij moeten zorgen dat ze daarvoor alle benodigde ruimte hebben.
4)	(Tijdelijke) ankerpunten van rust binnen het hectische bestaan van de sociaal werkers. Spreek daarvoor doelen af met het team:  - formuleer taken, activiteiten en resultaten met hen;  - creëer leerruimte door tijd en een veilige intervisie-omgeving te bieden

 

Vertalen naar individuele situatie

Vervolgens moeten we de geformuleerde taken vertalen naar het werk van individuele werkers, tot op het niveau van afwegingskaders, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. In dat traject komen de dilemma’s van Putters vanzelf aan bod. Hoe zien de verschillende afwegingen er dan uit in de praktijk? Daarvoor hebben we wat dilemma’s voorgelegd aan enkele sociale teamleiders in Utrecht en hun reacties opgetekend.

• Gaan we niet te ver in het helpen van burgers?
  Wij ondersteunen juist burgers die het zelf niet kúnnen. Eigenlijk zijn we er liever nog eerder bij dan nu vaak gebeurt. Er is zo veel winst te halen bij sommige mensen door juist al te helpen met kleine dingen. Dat vermindert de latere inzet aan professionele hulp enorm.
• Willekeur in de omgang met burgers?
  Dat herken ik totaal niet! We werken hier met professionele mensen. Dit is ons vak. En bovendien doen we aan intervisie en leggen we twijfelgevallen aan elkaar voor.
• Gaan we niet teveel in op vragen van mondige burgers?
  Hadden we maar wat mondige burgers! Onze klanten zijn juist onvoldoende mondig en vaak sociaal onhandig. Ik zou liever hebben dat ze wat meer voor zichzelf opkwamen.
• Vragen om wederkerigheid?
  Dat is maatwerk. Je ziet snel genoeg of iemand er iets aan heeft om meer met anderen doen. En dan kan je ze best nog een duwtje geven. Maar het moet uiteindelijk wel passen.
• En minder geld en voldoende ruimte om het echt anders te doen?
  Minder geld kan een probleem worden. Alleen merken wij dat het tot nu toe niet om geld gaat, maar om het anders en beter mensen helpen. Maar we maken ons natuurlijk ook zorgen dat straks hulp bij het huishouden of professionele begeleiding niet meer te betalen is. Alleen merken we daar nu nog weinig van.

Kloppend hart verzorgingsstaat

Als we dit zo terug horen, hoeven we ons dus wat minder zorgen te maken over het kloppend hart van de verzorgingsstaat. De woorden van de buurtondernemers zijn in sommige gevallen misschien niet al te subtiel, maar die mensen zijn wel betrokken, realistisch en doordrongen van het belang om burgers volop mee te laten doen aan de samenleving. We realiseren ons terdege dat we pas aan het begin van alle veranderingen staan. En dat juist de gestelde kaders en de te maken keuzes verstarrend kunnen werken en mogelijk leiden tot terugval in oud gedrag. Terwijl dat niet de bedoeling is bij de heruitvinding van de verzorgingsstaat. We zoeken steeds naar de doorontwikkelende verandering. De ondersteunende en begeleidende adviseurs en opleiders moeten voortdurend scherp blijven en de te maken keuzes zorgvuldig afwegen en periodiek bijstellen. Of zoals Einstein zei: ‘We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them’

Meer weten

Voor verdere informatie en achtergronden over dit onderwerp kunt u contact opnemen met Rogier den Uyl, directeur RadarGroep: r.denuyl@radaradvies.nl en Bart Verhagen, directeur RadarVertige: b.verhagen@radarvertige.nl.